«1. Prenez le temps d'écouter vos collaborateurs. 2. Pensez à les féliciter. 3. N'oubliez pas de les augmenter.», etc. Ras le bol de ces manuels de management qui vous promettent de devenir un grand chef en dix étapes? Lisez le dernier livre de Robert Sutton, professeur à la Stanford Engineering School, déjà auteur du best-seller Objectif zéro-sale-con (plus de 40 000 exemplaires vendus en France, 250 000 aux États-Unis).
Dans Petit chef ou vrai patron? (éditions Vuibert), il démontre à nouveau que le management s'apprend sur le terrain. Le grand manager version Sutton sait envoyer des signaux forts. Exemple, ce PDG d'un groupe de médias, basé à New York, qui convoque tous ses directeurs à une réunion. L'ordre du jour? Féliciter l'un de ses éditeurs pour son échec! Celui-ci venait de passer un an à lancer un magazine, sans succès. «Dans d'autres entreprises, cela lui aurait valu une mise au placard, souligne Robert Sutton. Là, le PDG loue, en public, le courage et la compétence de son manager qui a fait les mauvais choix, mais de la bonne manière. En soulignant que la direction avait aussi sa part de responsabilité.» Cette intervention a été libératrice pour les managers: enfin un patron s'attelait à chasser la peur et les incitait à prendre des risques.
Autre univers, autre choix audacieux. Celui de Brad Bird chez Pixar, missionné pour réaliser le dessin animé Les Indestructibles. Quand il présente ses exigences à l'équipe technique de Pixar en plaçant la barre très haut, ses collaborateurs lui répondent que le film coûtera 500 millions d'euros et exigera dix ans de travail. Brad Bird ne se démonte pas et déclare aux dirigeants de Pixar: «Donnez-moi les brebis galeuses, les créatifs frustrés, que personne n'écoute. Bref, tous les gars en route vers la porte.» Au final, avec son équipe de «brebis galeuses», il réussit à produire un film aux décors et effets spéciaux fantastiques, pour 100 millions d'euros.
Accepter de se remettre en question
Contrairement au petit chef, plutôt enclin à répéter des scénarios rodés, le «vrai patron» cherchera toujours à faire différemment. Et à prendre des décisions courageuses, à l'instar des dirigeants américains de la chaîne de vêtements pour hommes Men's Wearhouse: «Ils ont licencié le meilleur vendeur d'un de leurs magasins parce qu'il s'appropriait les ventes de ses collègues, relate Robert Sutton. L'année d'après, le chiffre d'affaires de la boutique a crû de 30%. Certes, personne n'a jamais plus atteint les résultats du supercommercial, mais tous les autres vendeurs se sont débridés.»
Enfin, à l'inverse du petit chef, le vrai patron n'hésite pas à se remettre en question. Comme ce manager de Denver, coutumier des colères en public. Il a accepté la méthode choc de sa coach, Margie Mauldin, pour rester zen. «Elle l'accompagnait en réunion et s'asseyait à côté de lui, munie d'un ruban adhésif. Et avait convenu avec lui d'un système d'alarme en quatre étapes: au premier signe d'énervement, elle posait le ruban à côté de lui; s'il ne se calmait pas, elle tournait le rouleau avec son doigt pour attirer son attention; s'il continuait – allant parfois jusqu'à taper du poing sur la table –, elle commençait à tirer ostensiblement un morceau de ruban; enfin en dernier ressort, elle se levait et lui collait du ruban sur la bouche. Margie Mauldin a eu besoin d'aller jusqu'à la troisième étape à plusieurs reprises, avant que son client commence à maîtriser ses accès de colère.» Conclusion: pour devenir un grand manager, il faut parfois savoir… la boucler.
