La crise sanitaire provoquée par le Covid-19, qui a conduit à mettre sous cloche la moitié de l’humanité, est sans précédent. La pandémie a entraîné, dans une réaction en chaîne, un séisme économique majeur, tout aussi inédit, dont nous ne mesurons pas encore la gravité, ni l’ampleur des conséquences. Pour les entreprises, victimes collatérales, le choc est inouï. Certaines ont vu leur activité s’arrêter brutalement. Toutes ont dû adapter leur organisation et leur appareil productif à la baisse de l’activité. Tout a basculé en moins de 48 heures…
Epoka a interrogé vingt de ses clients et partenaires pour comprendre comment ils s’étaient adaptés ou transformés pour faire face à la crise et quels regards ils portaient sur « les jours d’après ». Vingt points de vue et beaucoup d’enseignements à tirer.
Le premier enseignement est, par nécessité, l’incroyable accélération des nouvelles pratiques de travail et de management… Celles-là même qui avaient du mal à « décoller » : la capacité à adopter massivement le télétravail (en un temps record), même pour des entreprises qui y étaient « philosophiquement » réticentes jusqu’à présent, est frappante. Même si, ne soyons pas trop optimistes, une « fracture numérique des entreprises » est également apparue, criante… Les acteurs les plus agiles, les plus aptes à concilier les nouvelles manières de travailler nées de la crise avec les méthodes plus traditionnelles, les plus aptes à mobiliser leur écosystème autour d’une vision partagée, en conciliant performances et responsabilités, seront les mieux positionnés pour les jours d’après.
Deuxième enseignement : la résilience qui, au-delà du concept, pourrait devenir demain un atout concurrentiel stratégique. Comme la qualité apparue il y a 30 ans. Si nos interlocuteurs ne croient pas à un changement total de paradigme, tous ont cette intuition : il est vital de bâtir de nouveaux modèles d’affaires capables d’encaisser les chocs imprévisibles. Nous sommes tous également convaincus que les collaborateurs sont les principaux (parfois même les seuls, en fonction des secteurs) actifs stratégiques des entreprises et que ce sont eux qui en assurent la pérennité. Certains arbitrages entre court, moyen et long termes sont à reconsidérer, certains processus de production doivent être repensés comme toute la chaine d’approvisionnement (en intégrant parfois des critères de souveraineté).
Troisième enseignement : cette crise va sans doute transformer la substance du leadership. Qu’est-ce qu’on attend aujourd’hui d’un dirigeant ? Sans doute qu’il soit moins affirmatif dans sa vision de long terme, on voit bien qu’il y a trop d’aléas. Qu’il introduise plus d’humilité dans son propos, qu’il inscrive son discours dans une réalité d’action, qu’il soit dans le « faire » et que son action soit la plus utile aux autres. Tous les dirigeants nous le disent : les valeurs de partage, d’empathie de de solidarité sont au cœur de la résilience. Ceux qui ont su développer un management fondé sur la proximité de l’action et la bienveillance, en sortiront grandis aux yeux de leurs équipes. C’est d’autant plus important que la crise va durer, tout en changeant de forme. Ce monde en mouvement nous impose de savoir faire preuve d’écoute.
Quatrième enseignement : la communication est stratégique et essentielle. L’activité va reprendre progressivement et va nécessiter de se remobiliser rapidement. Si les entreprises veulent engager leurs collaborateurs dans cette nouvelle phase, qui va demander un engagement sans faille, il faudra communiquer davantage, mais surtout le faire mieux et le faire différemment, pour accompagner les transformations, pour démontrer l’utilité de leurs actions, leur sens et pour inventer de nouvelles valeurs ajoutées aux travaux quotidiens. Ainsi l’affirmation d’une culture d’entreprise, collective et partagée par tous, sera capitale pour repartir de l’avant.
Ce qui est vrai en interne l’est aussi en matière de communication externe. Durant cette période, les entreprises n’ont cessé de communiquer et tenter de renforcer les moyens de rester en contact avec l’ensemble de leurs parties prenantes pour conserver leur écosystème intact. Elles doivent désormais poursuivent leur ouverture au monde et éviter tout repli sur soi. L’alignement global de la communication (interne et RH, institutionnelle et business) pour accompagner des plans de relance puissants sera plus indispensable que jamais.
Enfin, dernier enseignement : le sujet de la « raison d’être », pour les entreprises et les institutions, sera clé et dans ce cadre, la RSE prendra probablement une forme nouvelle. Dans la crise, certaines grandes marques ont apporté une contribution notable à l’effort national, en fournissant des repas, des masques ou du gel hydroalcoolique, démontrant ainsi de belles valeurs mais aussi une réelle utilité et une indéniable capacité d’adaptation (y compris industrielle).
A garder en tête, trois « clés de progrès » pour les jours d’après sont clairement ressorties qui devraient jouer les premiers rôles, demain : l’utilité, le mouvement, la résilience. Trois qualités que l’on attend des acteurs économiques de l’après-crise. Trois qualités qu’ils devront mettre en pratique et qu’ils devront savoir valoriser dans la communication… Car ces entretiens le montrent bien : qu’on soit une petite ou une grande entreprise, une institution ou une grande association, la communication est un levier essentiel pour gagner la bataille de cette reprise…
Retrouvez la saga Epoka « Les jours d’après » avec Alain Cremer Nibelis, Alice Guillhon Skema Business School, Anne-Sophie Droit Picard Surgelés, Daniel Dreux, Dominique Gobin Hyundai Motor France, Éric Revel, Fabienne de Brébisson Valeo, Fabrice Develay Gcollect, Franck Jeantet Potel et Chabot, Hamidou Anne, Hervé Biausser, Hervé Wattecamps Groupe ADP, Jean-Daniel Lévy Harris Interactive, Laurence Pernot Saint-Gobain, Matthieu Bonenfant Stormshield, Michael Boumendil Sixième Son, Nicolas Wolikow Qare, Philippe Duclos, Philippe Willekens European Space Agency, Thierry Teboul Afdas
