Il y’a eu beaucoup de nominations au sein d'Elan-Edelman cet été, quelles en sont les raisons?
Marion Darrieutort. Tout d’abord, une accélération de la croissance de notre revenu. Après la fusion, il y a 3 ans, le temps est maintenant venu de passer à la vitesse supérieure. Nous avons un projet ambitieux, un groupe qui nous soutient, avec un actionnaire familial qui vise le long terme et nous permet d’investir, ce qui est assez rare pour être signalé. Faire en sorte que notre nouveau positionnement, comme agence conseil en stratégie et communication, autour de l’influence, le marketing et le consulting, puisse se déployer pleinement. En somme, nous cherchons à amplifier notre modèle.
Vous venez de recruter quatre femmes. Est ce dans une stratégie de parité ?
M.D. C’est un hasard, il se trouve qu’elles ont participé à un processus de recrutement dans lequel des hommes étaient présents et qu’elles l’ont emporté. Nous sommes très engagés notamment sur l’égalité salariale et je me bats pour ça, mais jamais au détriment des hommes. Du reste, l'inspection du travail nous demande d'établir des rapports réguliers pour suivre cette égalité.
Pourquoi avoir recruté Thomas Mondo ("Dark Planneur") au poste de luxury senior advisor?
M.D. Paris a été choisi pour implanter notre hub luxe et il nous fallait une personne dont l’autorité et l’expertise étaient une évidence. Thomas est reconnu, il a travaillé pendant une dizaine d’année chez Publicis. De plus il a créé un blog, Dark Planneur, ou il décrypte et commente l’industrie du luxe. C’était une évidence. Comme il est publicitaire, nous partageons la vision des nouveaux modèles d’agence.
Quelles stratégies allez-vous mettre en place ?
M.D. Le groupe Edelman c’est 5 000 employés, répartis dans 65 villes. Nous sommes un groupe indépendant farouchement attaché notre liberté. Il y a quatre ans, nous décidions de passer du modèle de relation presse au modèle d’agence de communication globale. En quatre ans, le groupe a recruté 500 créatifs et planneurs dans le monde qui proviennent des meilleures agences de pub. La fusion a été un prétexte à la transformation. Nous annonçons un repositionnement aujourd’hui mais en réalité cela fait deux ans que nous travaillons sur le sujet. Les agences doivent réinventer leurs modèles.
Comment allez-vous procéder pour revaloriser vos prestations ?
M.D. L’année dernière nous avons réalisé une marge brute de 17 millions d’euros, pour un chiffre d’affaire de 23 millions. La croissance a été assez stable, car lorsque l'on transforme l'entreprise on est bien loin de ces logiques. Pour autant nous avons multiplié le résultat d’exploitation par six car nous avons mis l'accent sur le retour à la profitabilité. Nous fixons maintenant le cap sur la croissance et une augmentation du revenu de 5%.
Allez-vous délaisser l’influence ?
M.D. L’influence reste l’ADN principal de notre groupe, cela nous permet d'aller vers les autres métiers et donc d’œuvrer à ce décloisonnement. L’influence reste prioritaire mais nous lui ajoutons deux métiers: le métier du marketing ainsi que celui du consulting. Sur la marque nous avons recruté 15 personnes en quatre mois dont des créatifs, planneurs et profils digitaux. Sur le consulting nous avons créé un pôle d’accompagnement des dirigeants.
D’un point de vue plus personnel, qu’est-ce que cela change de travailler sans Nicolas Narcisse, le cofondateur d'Elan ?
M.D. Nicolas c’est une histoire de 20 ans donc forcément cela crée toujours un petit manque. D’un point de vue profesionnel ça procure plutôt de la joie, celle de voir qu’il se dirige vers de nouvelles aventures qui lui correspondent mieux visiblement. Il avait envie d’une structure plus petite et moins internationale. Donc je suis heureuse qu’il ait rebondit. De la joie aussi car cela a permis à notre agence de se renouveler et de se transformer.
Y’avait-il, comme on a pu le lire, des divergences avec l’actionnaire américain qui auraient poussé à son départ ?
M.D. C’est totalement faux. On s’en était étonné et Nicolas avait répondu. A ma connaissance, il n’y en a pas eu. Ce sont finalement des choses assez classiques après une fusion.
Quelles conclusions tirez-vous de la mise en place du bureau politique (structure pour conseiller les entreprises) maintenant que la poussière des élections est retombée ? Est-ce quelque chose que vous allez pérenniser ?
M.D. Nous avons eu de bons feedbacks. Au départ nous ne devions le faire que pendant les élections, mais comme tout le monde est satisfait nous réfléchissons à le reconduire. Cela fait partie des interrogations du moment. L’objectif était de fournir un décryptage dans un moment compliqué. Dans les discussions que nous avons eu avec nos clients, ce qui change c’est la manière d’appréhender les affaires publiques. Elles sont entrées dans une nouvelle ère. Le Président gère le pays comme un CEO, il faut donc revoir nos méthodes en termes d’affaires publiques et institutionnelles. S’il y a une suite, elle consistera à réinventer des modèles avec nos équipes dans un monde qui est resté le même depuis 30 ans mais dont les clients ont saisi toute la portée du changement.
Un conseil à donner à notre président, en termes de communication ?
M.D. Je me demande si l'on n’est pas entré dans la loi des séries. L’équipe gouvernementale tombe dans les pièges de la com. Il serait bien de parler de stratégies. Il faut faire de la pédagogie sur les changements qui induisent forcement des transformations. N’infantilisons pas les gens, adressons-nous à leur intelligence.
