Ce sont les grands groupes friands de publicité, comme Procter & Gamble ou Danone, qui ont créé des grilles d'analyse avec lesquelles ils tamisent les prestations de leurs agences de communication. Peu ou prou, elles vérifient régulièrement les mêmes critères: capacité à comprendre les fondamentaux de la marque, force du conseil stratégique, degré de créativité de l'agence, qualité de l'accompagnement et de la production fournie, impact sur la part de marché. Plus l'entreprise est grosse, plus l'évaluation revêt d'importance, puisqu'elle peut contribuer à une consolidation à l'échelle internationale. La part de marché d'une agence auprès d'un client mondial ne repose-t-elle pas en partie sur la prestation de chacune de ses entités locales? Les fausses notes sont donc à proscrire.
Devant autant de critères à satisfaire, les agences jouent d'abord la carte de la proximité. «Il faut établir une relation continue, estime Jean-Pierre Chebassier, fondateur et dirigeant d'Ailleurs exactement. L'agence qui attend d'être appelée pour être informée, elle est morte !» Si souhaitable soit-elle, cette continuité n'est pas toujours possible car les clients les plus modestes n'ont pas les moyens d'entretenir un lien permanent avec leurs conseils. Curieusement, ce ne sont donc pas les plus gros clients qui sont les plus difficiles à satisfaire. «Quand il paye sur une base mensuelle, au bout d'un moment, un client en vient à s'interroger sur la pertinence de son investissement», constate Jean-Pierre Chebassier. Confrontés à des remises en question récurrentes, les dirigeants d'Ailleurs exactement ont fini par privilégier les «clients structurants», avec lesquels ils peuvent travailler en permanence des années durant.
Polyvalence, disponibilité et réactivité
Assurer la qualité de cette relation continue passe par des groupes spécifiques. Nombre d'annonceurs mobilisent en effet plusieurs équipes dans une même agence. À l'apogée de sa collaboration avec Bouygues Telecom, DDB enrôlait jusqu'à cinquante personnes dispersées entre trois de ses entités. «Le marché de la téléphonie mobile produit énormément d'objets publicitaires, précise Pierre Le Gouvello, «chief people officer» chez DDB. Pour assurer une cohérence à cet ensemble, nous avons créé un poste de directeur de la création transversal et un espace interne doté d'une trentaine de postes de travail.» Ailleurs exactement met en pratique un système comparable, avec des «familles» dévolues à un annonceur qui regroupent l'ensemble des compétences nécessaires.
Pour que la qualité attendue soit au rendez-vous, il faut encore que ces équipes soient polyvalentes mais aussi disponibles, capables de faire des propositions pertinentes et de réagir vite. L'agence Élan se distingue de ses consœurs en accordant une importance particulière à la qualité rédactionnelle de ses productions tout autant que des échanges écrits, fussent-ils de simples courriers électroniques. Pour sa fondatrice et dirigeante, Marion Darrieutort, l'expression véhicule aussi l'image de l'agence: «La correspondance d'un consultant doit être irréprochable.»
La constitution d'équipes fixes exige aussi un bon casting. Toutes les personnalités d'une agence ne sont pas forcément compatibles avec celle du client… «Certains collaborateurs peuvent être très proactifs et exigeants. Or, cela peut paradoxalement fatiguer l'annonceur», explique Bernard Buono, président de BETC. Rester trop longtemps aux mêmes fonctions peut aussi s'avérer usant, en particulier pour les créatifs. La plupart des agences veillent donc à renouveler régulièrement ces postes afin d'injecter de nouvelles idées dans les échanges.
A la rencontre des clients
Nombre d'agences veillent aussi à ne pas laisser le courrier électronique prendre le pas sur les échanges directs. «C'est un outil qui désincarne la relation et peut aboutir à un rapport binaire potentiellement destructeur de valeur puisque la richesse de l'échange s'évanouit, confirme Bernard Buono. Il peut aussi être cause d'incompréhension. Plus les propos sont lapidaires, plus les intentions et la qualité de la relation sont difficiles à cerner.» Pour favoriser les rencontres de visu qui permettent un travail de «coconstruction», BETC s'est donc lancée dans une forme de «rétro-innovation»: elle incite ses équipes à aller à la rencontre du client pour retrouver la qualité de contact. À un rythme au minimum bisannuel, les dirigeants d'agences font de même. Ils vérifient que les critères de satisfaction fixés initialement sont bien respectés tout en sondant «les cœurs et les reins»: «Ce sont des moments où nous nous assurons que nous avons vraiment joué le rôle qui était attendu, en particulier dans les situations délicates. Parfois, nous découvrons des points inattendus, et cela permet de rectifier le tir», affirme Marion Darrieutort. Enfin, ces rencontres ont l'avantage supplémentaire de donner aux dirigeants d'agences des arguments pour redynamiser leurs équipes. Systématiser les points de satisfaction avec le client permet de mobiliser les équipes en leur confirmant que leurs efforts ont porté leurs fruits. La relation n'en sera que plus durable…
(encadré)
Prestation bien expliquée, clash évité !
Lors des Assises des centres d'appels d'octobre 2010, l'agence Élan a réussi à placer l'un de ses clients à la table des débats, aux côtés de Laurent Wauquiez, alors secrétaire d’État chargé de l’Emploi, et le faire citer dans des articles du Parisien, des Échos, du Monde et du Figaro. Contre toute attente, il n'a pas trouvé le résultat satisfaisant, allant même jusqu'à dénoncer le contrat. Avec le recul, Marion Darrieutort, directrice d'Élan, attribue cette péripétie à un mauvais départ: «Nous n'avons fixé que des objectifs à atteindre sans discuter de ce qui devait être considéré comme satisfaisant. Il aurait fallu faire plus de pédagogie initialement pour que ce client réalise la valeur de notre prestation.» Quatre mois après son départ, le client est revenu vers son agence.
