La quête de la connaissance individuelle de chaque client est une priorité pour nombre d'entreprises. La recherche de la contextualisation du comportement de ces derniers par des facteurs exogènes en est une autre. En effet, cette dernière permet d’apporter une information complémentaire éclairant le comportement du client. Cet exemple venant des États-Unis en est une belle démonstration : une entreprise vendant des pizzas s’est aperçue que ses algorithmes de prévisions d’achats étaient de très bonne qualité, sauf depuis deux ans, durant quinze jours, toujours à la même période, sur un point de vente particulier. Rien de concret n’expliquait ce phénomène. Après enquête, il s’est avéré que c’était dû à des travaux sur le parking qui n’étaient pas pris en compte par les algorithmes. Après modification, la qualité de l’algorithme a considérablement augmenté, et le chiffre d’affaires a suivi.
Une question se pose alors : comment est-il possible d’élargir cette connaissance ? C’est toute la force de l’humain ; aucun algorithme ne peut penser à ça. C’est la raison pour laquelle il doit y avoir une collaboration forte entre humains et algorithmes. Les humains doivent se concentrer sur leurs valeurs ajoutées et laisser sans regret les algorithmes faire de même. La recherche de données extérieures peut être chronophage surtout avec l’open data. Il faut l’organiser tant que les systèmes ne sauront pas accéder à la connaissance universelle de l’open data avec une réelle interopérabilité. La priorisation doit donc passer par l’expérimentation. Nul besoin de travailler sur tous les clients, il est préférable de procéder par des tests, analyser les résultats et généraliser si l’expérimentation est concluante. Il est possible d’attendre la bonne idée ou d’organiser la démarche. Faire de la veille, organiser des séances de divergence afin d’identifier des axes de recherche est primordial.
Adopter une démarche rétrospective
Les dépenses en marketing sont très souvent vues comme une charge d’exploitation et non comme un investissement amortissable alors que bien souvent la démarche d’aujourd’hui sert à créer également la valeur de demain. Mais comment juger de la valeur d’un tel investissement et en quantifier les résultats ? Il est indispensable de mettre en place une évaluation à long terme des contributions du marketing, ce que les systèmes de comptabilité actuels ne savent pas bien prendre en compte. Il faudrait regarder de plus près la valeur à long terme du client. Il ne s’agit pas de se demander combien la dernière transaction a remporté, mais plutôt de donner une valeur à la relation à long terme qu’il convient d’établir avec tel consommateur.
Par exemple, lorsque qu’un consommateur achète un billet d’avion, sa valeur ne se mesure pas seulement à la valeur du billet qu’il vient d’acheter (en y ajoutant éventuellement la valeur des services associés). Il s’agit également de considérer la probabilité que cette personne achète d’autres billets à l’avenir. C’est la «life time value», l'espérance mathématique de profits réalisés sur toute la vie estimée de fidélité du client. Le retour sur l’investissement est une vision rétrospective.
Quelles entreprises sauront porter un regard sur l’avenir à long terme et quels revenus potentiels pourront-elles tirer d’une relation solide avec leurs clients ? De cette capacité découlera un avantage concurrentiel certain et elle sanctuarisera comptablement la connaissance client et son utilisation opérationnelle.
