La question du rôle de l’entreprise dans la société est au cœur de l’actualité, portée par les débats autour de la loi Pacte, ou encore par la lettre annuelle de Larry Fink, PDG de BlackRock, titrée «Purpose and Profits». De fait, nous attendons aujourd’hui plus d’elle que sa seule contribution industrielle, commerciale, sociale et fiscale. C’est pourquoi, la «raison d’être» est à l’agenda des comités de direction, mais aussi des organisations professionnelles, la dernière en date étant le Medef.
C’est ce que confirme l’étude que le Boston Consulting Group et Entreprises et Médias ont mené auprès de 120 dirigeants, pour mesurer leur maturité sur ce sujet. Ses principaux enseignements indiquent que la raison d’être s’est installée dans leurs esprits comme l’un des leviers clés pour inscrire l’entreprise dans une perspective de long terme. Deux tiers des répondants en font d’ailleurs un enjeu stratégique.
Seuls 12% d’entre eux estiment que le sujet n'est pas une priorité majeure. Mais dans un contexte dans lequel, plus que jamais, les clients et surtout les talents ont envie de rejoindre une entreprise dont la mission va au-delà de ses seuls objectifs financiers, 71% des personnes interrogées font de la raison d’être un levier de réputation, donc de performance.
Donner du sens
Mais de quoi parle-t-on exactement ? La raison d’être de l’entreprise repose sur trois piliers : sa vision, ses missions et ses valeurs. Elle ne doit en aucun cas se limiter à la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) ni n’être que la simple expression d’un discours d’entreprise. En fait, la raison d’être permet à la fois d’affirmer une identité et d’exprimer une ambition, donc de donner du sens. Et si elle est facteur de différenciation dans un univers de plus en plus concurrentiel, elle est aussi un atout majeur pour renforcer la cohérence du lien avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, en premier lieu l’interne.
La raison d’être doit avant tout être un projet collectif. Surtout, elle doit se concrétiser par des preuves et être incarnée au plus haut niveau. Elle doit en conséquence être portée par tous les membres du comité exécutif de l’entreprise, directeur général en tête. A leurs côtés, le directeur de communication a un rôle à jouer dans l’élaboration de la formulation de celle-ci mais aussi dans son appropriation par l’ensemble des collaborateurs et dans son déploiement auprès des parties-prenantes externes.
Manque d’appropriation
Pour autant, la démarche n’en est souvent qu’à ses débuts : un quart seulement des dirigeants consultés affirme que la raison d’être est bien formulée et comprise dans leur entreprise. La majorité des organisations est encore en phase de lancement ou de déploiement, et l’impact business direct (attirer les investisseurs, augmenter la productivité …) n’est pas encore évident pour tous.
C’est aussi le manque d’appropriation qui est le premier obstacle à l’infusion d’une raison d’être, surtout si elle est élaborée de manière top-down, loin du terrain et de la réalité que vivent les salariés et les clients.
Pour embarquer le plus grand nombre et associer pleinement les discours aux actes, la raison d’être doit assurément mobiliser tous les niveaux de l’entreprise, dans un esprit de co-construction.
