Le client n’envisage plus le processus d’achat d’un produit ou d’un service comme avant. Fini le temps du client prévisible qui se faisait influencer par les publicités. Dorénavant, il se renseigne auprès de ses pairs, compare sur plusieurs sites ou auprès de plusieurs magasins, revoit ses exigences à la hausse et surtout partage ses expériences bonnes ou mauvaises via le bouche-à-oreille ou les réseaux sociaux. Un changement s’est opéré au cours des trois phases qui caractérisent le processus d’achat: l’idée originelle d’achat, la décision d’achat et l’acte final d’achat. Par exemple, dans le cas de la décision d’achat, son comportement peut se révéler irrationnel: rêvant bien souvent d’une qualité premium, il ne veut pourtant pas dépenser et privilégiera une solution low-cost.
Quelles sont les mutations que l’entreprise doit effectuer pour ne pas décevoir ses clients? Il faut fortifier l’engagement client, ne pas se limiter à la seule transaction du produit ou service car le client souhaite vivre une véritable expérience. Un travail colossal est à réaliser pour le CMO [directeur marketing] (écosystème autour du social, du mobile et de la personnalisation). La transformation en profondeur de cet écosystème implique de se focaliser sur la fonction marketing pour être en accord avec les attentes du marché.
Un vrai bouleversement de l’organisation est nécessaire à travers les trois phases classiques d’évolution du CMO: le «spécialiste solitaire» se centre sur l’expertise du marché, des produits, des attentes du client mais c'est insuffisant, les équipes marketing et commercial manquant de coordination; le «chef d’orchestre» se développe grâce à la nécessité de satisfaire les nouvelles exigences du client et ses nouvelles envies de personnalisation et de cohérence multicanale, le dialogue étant enfin opéré entre les fonctions marketing et commercial ; le «fusionnel» intègre les autres savoir-faire de l’entreprise, comme le Big Data & Analytics et les connexions sont établies entre les différentes fonctions.
Comment entrer de plain-pied dans l’ère du marketing fusionnel? D’après des recherches réalisées auprès d’une trentaine d’entreprises du monde entier et dans des secteurs bien distincts, il n’existe aucune solution miracle pour faire évoluer les organisations marketing. Cela va dépendre du modèle de l’entreprise, de son fonctionnement, de sa culture et de bien d’autres caractéristiques. Cependant, trois actions peuvent être mises en place par n’importe quelle entreprise pour relier la fonction marketing au reste de l’organisation: la proximité avec les équipes commerciales; la coordination avec la fonction IT pour mieux satisfaire les souhaits des clients hyperconnectés; l’étroite collaboration avec la finance et le CEO
Comment constituer ses équipes de CMO? Le CMO ne peut plus se permettre de s’appuyer uniquement sur une équipe de marketeurs. Il faut élargir les compétences et les expertises en formant une équipe pointue aux savoir-faire multiples et transverses. La brigade sera alors composée de deux types de profils: les «hyperspécialistes» (véritables référents de l’organisation pour une gamme de compétences données) et les «hybrides» (excellant au minimum dans deux domaines). «L’enjeu est toujours de trouver la bonne articulation entre les "spécialistes" et les généralistes au sein de [l’] organisation», déclare Céline Bouvier, directrice marketing de Coca Cola en France.
Afin d’enrichir les compétences de l’organisation, le CMO peut intervenir de trois manières différentes: recruter de nouveaux profils; miser sur les partenariats; programmer une évolution de compétences des équipes. Ainsi l’entreprise doit-elle sans cesse se restructurer et se réinventer pour être en adéquation avec les attentes de ses clients. C’est là d’ailleurs le rôle principal du CMO.
