L’engagement est devenu en quelques années le fantasme suprême des services marketing. Et pour cause, on le présente comme la solution à tous les maux de la marque et surtout, il semblerait que l’on ait identifié le canal par lequel il se manifeste: les médias sociaux. L’engagement est rapidement devenu la responsabilité du community manager, ce qui donne une bonne excuse au reste de l’entreprise pour ne pas se sentir concernée et éviter la moindre tentative de changement. Pour enfoncer le clou, les géants du web social affirment tous en chœurs que l'engagement, c'est leur affaire.
Nous sommes face à un paradoxe: beaucoup de marques jouissent d’un engagement honorable sur Facebook ou Twitter mais n’ont aucune idée de la réelle dimension affective qu’elles suscitent auprès de leurs divers publics, et connaissent même de plus en plus de contre-performances économiques. Tout n’est peut-être pas seulement affaire de médias sociaux...
Vous ne pourrez plus dire que vous ne saviez pas
Soyons direct: l’engagement prôné et vendu par les plateformes sociales comme Facebook est dans le meilleur des cas une conséquence de l’engagement réel qu’une marque peut susciter. Mais dans la grande majorité des cas, cet engagement est un mirage, une manière de se rassurer artificiellement sur sa capacité à engager. C’est ce problème de perception qui est aujourd’hui le principal danger pour les marques! En appliquant les règles des acteurs du web social et de nombreuses agences de communication, elles s’éloignent paradoxalement de leurs consommateurs en manquant leur vraie révolution sociale.
Une notion clé mais complexe
Même si sa définition peut paraître abstraite, il est important de bien comprendre ce qu’est l’engagement avant de s’attaquer aux chantiers qui le stimulent. Nous dirons que l’engagement est une attitude, une posture émotionnelle qui lie positivement un individu à une marque. Cette attitude peut provenir de très nombreux facteurs, comme nous allons le voir plus bas avec la matrice de l’engagement.
Elle concerne tous les signaux émis par la marque, qu’ils fassent partie du parcours consommateur ou non. Cette subtilité est loin d’être anodine; l’engagement est conséquent à l’expérience que propose la marque de manière globale. D’ailleurs, les signaux non commerciaux comme la politique sociale ou environnementale de l’entreprise, la qualité du service client ou la réputation des dirigeants participent de plus en plus à la constitution de cette expérience. Encore une fois, les médias sociaux peuvent jouer un rôle dans ces problématiques mais l’engagement se joue à un niveau bien plus stratégique; plutôt sur le plan de la gouvernance, le mot est lâché!
Huit facteurs pour développer l’engagement
Savant mélange de leviers individuels et collectifs, de techniques d’implication et d’excellence, l’engagement nécessite une approche plurielle et globale, directement corrélée à la gouvernance d’entreprise. Nous avons classifié ces leviers au sein de huit «facteurs» par lesquels l’entreprise peut appréhender l’engagement.
Modélisée au sein d’une matrice à huit «pétales», le management de ces facteurs est déterminant à plusieurs niveaux. Il permet de déterminer le potentiel d’engagement d’une entreprise, mais aussi de connaître les leviers à sa disposition pour développer l’engagement. Enfin, il facilite la hiérarchisation des priorités et la coordination des actions à mettre en place pour développer l’engagement.
La modélisation de ces facteurs montre leur complémentarité tout en pointant l’indépendance de chacun d’eux. Même si pour maximiser son potentiel d’engagement il est plus opportun de multiplier ces facteurs pour qu’ils se renforcent mutuellement, la marque peut faire le choix de se concentrer sur certains d’entre-eux afin de mieux en maîtriser l’exécution. C’est le cas de Captain Train, site de booking de billets de train alternatif, qui a clairement orienté toute sa stratégie sur la satisfaction utilisateur et l’intelligence sociale pour séduire tous les insatisfaits de Voyages-sncf.com.
Une approche pragmatique
Les huit facteurs de la matrice sont structurés par trois grands axes. Leur fonction: cadrer le champ d’application et affiner l’interprétation du facteur. Plus concrètement, la collaboration est définie par la capacité de l’entreprise à s’ouvrir vers l’extérieur via l’item «ouverture», par son «agilité» et par sa dimension «écosystémique», c’est-à-dire sa propension à fonctionner en écosystème et non en vase clos. Nous avons défini ces orientations dans Le Petit Manifeste de l’engagement, publié en ligne en juillet 2015.
Partie émergée de l’iceberg, la matrice doit être associée à des leviers concrets, permettant à l’entreprise de mettre des moyens en face des ambitions. Spécifiques à sa culture ou génériques, ces leviers sont des éléments tangibles qui peuvent être déployés pour développer ses performances, donc l’engagement qui en résulte. Ils sont de plusieurs natures: fonctions (internes ou externes), processus, outils, méthodologies, approches managériales ou changements qui peuvent avoir un impact positif sur les résultats de l’entreprise et sur les facteurs clés de l’engagement. Pour continuer avec la collaboration, la mise en place d’un réseau social d’entreprise, une politique assumée d’intrapreneuriat ou encore un programme de co-création avec ses partenaires privilégiés, sont des leviers concrets qui stimulent ce facteur.
Il existe déjà de très nombreux leviers issus de la créativité des entreprises, qu’elles soient dans la nouvelle ou l’ancienne économie. Chaque entreprise a l’opportunité de s’inspirer de ces bonnes pratiques ou de développer sa propre approche. L’important est de réagir vite et de tester les leviers qui semblent les plus adaptés pour changer.
