En 2006, l’apparition du concept d’entreprise 2.0 a poussé plus loin la réflexion sur l’idée d’activités professionnelles qui ont recours aux médias sociaux et aux outils collaboratifs pour permettre d’engager mutuellement de manière plus efficace les individus, l’information et les actifs de l’entreprise. Mais depuis, si les interactions avec le client sont de plus en plus prégnantes, ce sont surtout les habitudes et modes d’interactions clients qui ont considérablement évolué et l’arrivée de nouveaux acteurs qui a changé de plus en plus la donne.
Les entreprises sont toujours plus confrontées à de nouveaux concurrents, que ce soient ces pure players ou des sociétés venant d’un tout autre secteur, qui adoptent un regard neuf, libéré de toute contrainte, bousculent les situations établies et rebattent les cartes. Uber pour les transports, Amazon pour le commerce, Google dans de nombreux domaines, tous pensent une société en réseau; les exemples sont infinis dans tous les secteurs, énergie, télécom, transports…
Mais cela va plus loin que l’arrivée de nouveaux concurrents: cela montre que les habitudes des clients ont changé, vers une culture de plus en plus digitale, c’est-à-dire une culture de l’interaction, de l’engagement et de la prise de parole qui modifie complètement leur rapport à l’entreprise.
Cela conduit avant tout à une adaptation de la culture de l’entreprise à ces nouveaux modèles qui renforcent l’engagement entre les différentes parties prenantes internes et externes de l’ensemble des cycles métiers, afin d’améliorer leur expérience et parcours utilisateur en lien avec cette digitalisation: le social, mobile, temps réel, nouvelles applications web et outils digitaux font que ce besoin est encore plus important et nécessaire; le rapport avec l’externe, et notamment vos clients et prospects, pousse vers cette transformation pour répondre efficacement à ces nouvelles demandes; ce n’est pas la technologie qui est importante, mais ce qu’elle apporte et cette nouvelle culture qui en découle.
Une étude de l’Institut Gallup révèle que 77% des collaborateurs sont désengagés de l’entreprise et font uniquement preuve de présentéisme. De nombreux facteurs influencent cet état: mode de management, leadership de la direction, réputation de l’entreprise, conditions de travail, possibilité de s’engager, intérêt du travail, reconnaissance, développement personnel…
Le digital répond en partie à ces problématiques, si on ne se contente pas d’installer un outil, mais bien de l’utiliser comme un moyen au service de cet objectif et de cette évolution culturelle et managériale. Comme le disait Peter Drucker, «90% de ce que nous nommons le management consiste à compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, je vois l’employé gérer sa charge de travail et demander un soutien à un coach quand il en a besoin.»
Il faut donc comprendre comment les conditions de cet engagement vont conduire à de l’efficacité, amenant à une démarche gagnant/gagnant pour l’entreprise, ses collaborateurs et ses clients. Dans une approche autour du principe-concept de symétrie des attentions, il est montré que la qualité de la relation de l’entreprise avec ses clients est égale à la relation de l’entreprise avec ses collaborateurs. Mais pour renforcer l’engagement des collaborateurs, il faut faire partie de quelque chose de motivant (vision), donner du sens à leur engagement (projet), développer un sentiment d’appartenance (communauté), savoir que son travail est reconnu (impact).
Cet engagement interne et cette mobilisation vont permettre de passer à une nouvelle étape de la relation client à travers un programme ambassadeur permettant de passer à une logique «many-to-many» au lieu d’une logique «one-to-one» ou «one-to-many». Mais pour que cela soit efficace, il y a une vraie politique de mobilisation à mener, notamment via la communication interne, qui doit devenir un vecteur de cette transformation.
Pour répondre à cette production foisonnante, l’interne et l’externe ne peuvent être séparés, il y a une «expérience continue» dans le partage de l’information. Il faut donc préparer ses collaborateurs à devenir des ambassadeurs (formation, partage de pratiques et de connaissances…) pour leur donner les moyens de réagir en cas de crise et capitaliser sur l’ensemble des informations. On est bien dans une démarche d’organisation des flux communication et business entrants et sortants. Il ne va pas s’agir pour eux de promouvoir un produit ou un service, mais d’incarner la marque.
Nous n’en sommes qu’au début, mais qu’importe: un mouvement s’amorce et il s’agit bien d’un marathon, pas d’un cent mètres, même si le rythme promet d’être soutenu.
