«Disneyland Paris, un terrain de jeu unique pour les marques», Karine Rougale (Disneyland Paris)

Qu’en est-il historiquement des alliances stratégiques chez Disneyland Paris ?

Karine Rougale. Les partenariats font partie de l’ADN de la marque Disney, le concept ayant été inventé par Walt Disney lui-même dès 1955. Ils existent depuis l’ouverture du Parc Disneyland en 1992, avec des partenaires historiques comme Coca-Cola ou Orange, qui s’appelait encore France Télécom à l’époque. Nous disposons actuellement d’une vingtaine de partenaires officiels qui, pour 80% d’entre eux, opèrent en Europe ou dans la zone EMEA. On peut citer Mastercard, Unilever, Crédit Mutuel ou le groupe Bel et Heinz, signés au cours des 15 derniers mois. De fait, Disneyland Paris, première destination touristique en Europe, constitue un terrain de jeu unique pour les marques.



La crise a durement touché le secteur touristique ces 18 derniers mois. Faut-il voir dans ce volet une diversification des ressources devenue prioritaire ?

 Au cours de ces cinq dernières années, nous avons noté une évolution du marché du sponsorship, laquelle s’est assortie d’une évolution de notre modèle. Nos partenaires sont traditionnellement intégrés dans l’histoire du parc comme Coca-Cola ou Pandora qui bénéficient de points de vente incroyablement thématisés. Mais ce qui compose la principale valeur de nos alliances, c’est le volet « hors parc » avec l’utilisation de la propriété intellectuelle Disneyland Paris dans les campagnes marketing de nos partenaires. De plus, le parc aura 30 ans l’année prochaine et une nouvelle ère va s’ouvrir. Après les rachats par le groupe Disney de Star Wars, Marvel ou Pixar, Il s’agit à présent de capitaliser sur les franchises, comme on a pu le voir avec l’ouverture fin juin du Disney’s Hotel-The Art of Marvel, premier hôtel Marvel au monde.



Cette feuille de route s’appuie-t-elle sur des objectifs chiffrés et quels sont les moyens déployés pour y parvenir ?

 Plus qu’un objectif chiffré, il s’agit d’un choix stratégique, issu entre autres d’une étude menée il y a trois ans pour cibler nos efforts. Aujourd’hui, notre volonté consiste à travailler par catégories d’industrie avec un modèle d’exclusivité des droits marketing par secteur. Autrement dit, si on travaille avec Mastercard, on ne collabore pas avec un autre opérateur de système de paiement. Par ailleurs, le souhait n’est pas de disposer d’un grand nombre de partenaires au profit de partenaires ciblés répondant à des critères définis. Au-delà du b.a.-ba – partager le sens du service, la créativité ou l’innovation –, il faut que ces alliances fassent sens pour l’ensemble de l’entreprise Disneyland Paris. L’offre produit doit être cohérente par rapport aux attentes des visiteurs, l’expérience client restant au cœur de toutes nos réflexions. Un simple café ne signifie pas forcément la même chose pour un visiteur italien ou belge. Il faut donc trouver en permanence des solutions répondant à la variété des attentes. Ce qui explique que certains de nos partenaires se servent de Disneyland Paris comme d’un lab, sur le volet innovation produit typiquement.



Comment s’articulent ces accords ?

 La durée des alliances répond à une logique individualisée mais tous nos accords sont stratégiques donc à long terme. Cela peut aller de plusieurs années jusqu’à 10 ans.



Quel argumentaire sera développé pour faire entendre la voix de Disneyland Paris ?

 Disneyland Paris est la marque universelle par excellence. Difficile de trouver quelqu’un qui n’aime pas Disney. Et toutes les populations viennent à Disneyland Paris, sans distinction de classe d’âge, de catégorie socio-professionnelle ou d’origine géographique, l’Angleterre ou l’Espagne étant par exemple des marchés clés. Tous les publics y trouvent leur compte et nous bénéficions d’une fanbase très puissante. À ce titre, Star Wars, Marvel et l'ensemble des franchises constituent une manne extraordinaire pour les partenaires sur la cible adulte. Tous ces éléments octroient à l’écosystème Disney une attractivité sans équivalent dans le domaine de l’entertainment.



Existe-t-il tant de concurrents potentiels ?

 Il ne faut jamais perdre de vue que ces accords représentent des investissements conséquents pour les marques. Les convaincre s’apparente à un travail de longue haleine. C’est la raison pour laquelle nous avons intégré il y a trois ans une méthode permettant de calculer le ROI des opérations menées. Concrètement, cette méthodologie s’appuie sur des hypothèses définies en amont de la signature du contrat ou pour chaque activation. On étudie puis on définit avec les annonceurs les indicateurs clés sur l’ensemble du brand funnel : notoriété, image et business. Nous développons ensuite en interne une plateforme marketing et communication sur mesure en collaboration avec les experts chez nos partenaires. Il n’y a rien de standardisé. Nous disposons à cet égard d’une micro-agence intégrée d’une vingtaine de salariés dont une des forces est la capacité à penser globalement et à agir localement. Nous mesurons ensuite la performance des campagnes co-brandées par pays et par cible. L’objectif de ce mode opératoire est double. D’une part, un partenaire satisfait de son retour sur investissement est un partenaire fidèle qui pourra élargir son périmètre ou investir davantage. D’autre part, disposer d’exemples chiffrés et de best cases est utile pour démontrer à d’autres types d’industries l’intérêt d’un partenariat avec Disneyland Paris.



Faut-il en déduire qu’une marge de progression existe ?

 Une réelle marge de progression a par exemple été identifiée dans le secteur de la tech, aux multiples enjeux à travers différentes générations. Nous nous intéressons également en parallèle à l’assurance, à l’énergie et, de manière plus générale, à tous les secteurs en croissance ou en transformation dans lesquels les marques réfléchissent à leur repositionnement. Au-delà, nous professionnalisons notre activité en travaillant à une meilleure lisibilité de l’offre sponsorship de Disneyland Paris, permettant d’affirmer notre place et notre différence sur le marché. Nous venons par ailleurs de renouveler trois partenariats. Et un nouveau partenaire sera annoncé en janvier.

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