Ma conviction majeure, fondatrice, au sujet de la révolution numérique est celle-ci: plus on dématérialise et plus les algorithmes nous assistent, plus on donne de valeur à ce qui ne se dématérialise pas (les espaces, la rencontre…) et plus les talents (humains) sont critiques.
C’est le premier enseignement des acteurs du numérique: géants comme micro-entreprises, les bons éléments s’attirent, les meilleurs s’arrachent, les «stars» sont inaccessibles. Qu’on leur promette des cantines de chef étoilé gratuites, des espaces de travail dignes d’une école Montessori, la possibilité de travailler avec les meilleurs dans leur domaine ou tout simplement des salaires stratosphériques (un stagiaire issu des meilleurs programmes de computer science peut facilement prétendre à 10 000 dollars mensuels dans la Silicon Valley), les grandes entreprises du numérique font débauche de moyens pour embaucher et garder les meilleurs.
Si la première règle des GAFAnomics réside dans la valeur créée avec et pour l’utilisateur, la seconde est dans celle que ces acteurs savent construire avec chacun de leur salarié. Comptez le chiffre d’affaires par employé de ces entreprises et comparez-le aux entreprises d’autres secteurs pour vous en convaincre.
Les conséquences sont nombreuses.
Le «winner takes it all» passe par le recrutement: attraction des plus brillants jeunes diplômés, bien sûr, mais aussi les professionnels les plus expérimentés: Meg Whitman (Ebay) comme Eric Schmidt (Google) ont quitté des multinationales florissantes -Hasbro et Sun- pour rejoindre des start-up de moins de deux ans qui réunissaient quelques dizaines de vingtenaires. De quoi souhaiter le même parcours à Sigfox et Anne Lauvergeon.
Autre conséquence, la diversification sectorielle des recrutements. Avec le flou qui accompagne le numérique, entre industrie et service, et entre secteurs industriels mêmes, les champions du numérique font le plein de talents pour continuer à faire la course en tête. N'hésitant pas pour cela à recruter ailleurs, dans de nouveaux domaines de recherche ou à terme de diversification. Rien que la semaine dernière, deux mouvements d’Apple donnent à réfléchir: l’annonce, après les secteurs du luxe pour ses magasins et sa montre, qu’Apple recrutait des experts automobiles et, encore plus surprenant, le meilleur DJ de la BBC.
Dans des stratégies souvent opaques pour rester «disruptives» et très ambitieuses, la meilleure façon de deviner la trajectoire des protagonistes reste celle de suivre la migration des talents.
