Le groupe bancaire Crédit Agricole a conclu un partenariat avec LinkedIn pour former et accélérer la mobilité de ses 75 000 collaborateurs. Bénédicte Chrétien, DRH, revient sur cette « approche holistique » du développement des compétences.
Pourquoi avoir choisi LinkedIn pour assurer la formation et la mobilité ?
Bénédicte Chrétien. Il se trouve que 80% des 75 000 collaborateurs du groupe sont sur LinkedIn et que c’est un partenaire de longue date. Mais la raison majeure de ce choix, c’est notre approche holistique du développement des compétences qui va du recrutement à la mobilité en passant par la formation afin de créer un cercle vertueux d’apprentissage. Cette démarche va asseoir notre place d’employeur de référence, c’est-à-dire notre capacité à embarquer les collaborateurs dans les chocs technologiques, sociétaux et environnementaux.
Quel sera le rôle des équipes RH et que va changer ce partenariat ?
B.C. Mon travail et celui de mes équipes consiste à intensifier cette fabrique des talents. Le processus a pour but de permettre aux collaborateurs de développer de nombreuses capacités : apprendre à exercer une pensée critique, raisonner en discernement, savoir s'adapter, savoir faire preuve d'intelligence situationnelle, améliorer leur mode de décision, leur capacité d’empathie ou encore leur créativité.
Quel est votre message aux salariés ?
B. C. Nous mettons le collaborateur en situation d'auto-responsabilité dans le choix de son parcours. C'est lui qui le détermine. Ensuite, il pourra demander des conseils à son manager et aux équipes RH mais ce seront vraiment des conseils. Nous sommes dans la promotion aussi d'une culture apprenante. Il faut que les formations proposées aident les collaborateurs à construire leur carrière, à préparer leur prochaine mobilité et à se former tout au long de la vie. C’est par l’usage que ce programme parle aux collaborateurs, à leurs besoins.
Quels sont les objectifs poursuivis ?
B. C. Ils se rangent dans trois dimensions. La première est d’ordre qualitatif. Ce partenariat va nous permettre d’accélérer notre projet humain et notre transformation managériale et culturelle. Il va nous aider à construire un nouveau dialogue en aidant chacun à mener une réflexion personnelle qui sera le moteur de notre transformation. La seconde dimension est d’ordre quantitatif. Aujourd’hui, 61% de nos postes sont pourvus en interne. Nous aimerions porter ce taux à 70%, sans aller au-delà parce qu'il faut aussi des recrutements externes pour apporter du sang neuf qui permet de faire évoluer la culture. Le second objectif quantitatif porte sur le nombre d’heures de développement des compétences. La troisième dimension a trait à l’évolution du dialogue entre collaborateurs, managers et RH. Nous souhaitons qu’il devienne plus horizontal. Les managers ont un rôle clef à jouer. Ils vont permettre à leurs équipiers de progresser en auto-responsabilité, en étant dans un dialogue continu sur la carrière, la mobilité, la formation. Ils sont chargés de promouvoir un apprentissage constant, personnalisé et à grande échelle par le dialogue. ils vont ainsi permettre la promotion du progrès individuel et collectif.
