Un an après son lancement, Infinity Advertising, alliance retail media du groupe Casino et d’Intermarché, a prouvé la validité de son modèle. Alban Schleuniger, son directeur général, revient sur les défis du retail media.
On vous a davantage vu dans les médias dernièrement, pourquoi sortir du bois ?
ALBAN SCHLEUNIGER. Nous avons été très sollicités au lancement. Je suis souvent franc, mais je n’aime pas parler pour rien. Là, pour notre première année, on trouvait que c’était une bonne occasion. Toutes les semaines, nous avons des prises de paroles sur le retail media pour nous dire que c’est l’eldorado de la publicité, mais ce n’est pas aussi simple. Le marché ne se développera pas tout seul, juste parce que les planètes sont alignées. C’est l’exécution qui sera la clé. Si personne n’est capable de prouver sur le marché qu’un euro investi dans nos solutions va en rapporter trois à la marque, il ne se passera rien. C’est là-dessus que nous nous sommes fait challenger cette année, chez Infinity Advertising. Si on passe à côté de cette capacité à transmettre de bons résultats, il y aura des déçus. J’ai été annonceur, et je sais qu’il n’y a rien de pire que d’investir des milliers d’euros sans savoir ce que cela a donné. D’autant plus que les investissements médias des marques sont à la baisse. Compte tenu de l’inflation, un annonceur et son agence vont orienter les budgets sur des solutions dont ils sont certains de l’impact.
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Mais ce n’est pas le cas du retail media ?
C’est une des plus grosses avancées marketing. Pour la première fois, en tant qu’annonceur, vous pouvez connaître combien de personne vous touchez exactement en média. Mais en plus, on vous dit qui ils sont, s’ils achètent votre produit, ou ceux de vos concurrents ! Mais nous devons créer davantage de synergie, créer une offre plus simple, plus réactive et efficace. Les annonceurs ont besoin d’y voir plus clair. C’est pour cela que nous travaillons à la standardisation du marché. Les choses avancent. Mais aujourd’hui, il y a plus de dix offres différentes. Et il est impossible qu’une marque saucissonne son budget en dix parts. Donc si elle le fait en deux ou trois, nous devons être dedans. Elle prendra l’offre la plus efficace en termes de ROI. Sur certains segments, comme les liquides, nous obtenons des ROAS [Revenu on ad spend] de 4 [4 euros remportés pour 1 euro investi en média]. Et nous allons continuer en 2023 à expliquer et convaincre les annonceurs sur nos offres.
Certains pensaient que ce serait cavalier d’associer des enseignes de cultures différentes dans un tel accord. Qu’est-ce qui a été le plus dur ?
La clé a été d’avoir des administrateurs de la joint-venture présents dans chaque groupe, et parfaitement alignés. Mais c’était naturel car le groupe Casino et Intermarché s’étaient déjà alliés sur les achats. À partir du moment où tout le monde a la même volonté de créer de la valeur, c’est déjà plus facile. Au quotidien, bien sûr, nous n’avons pas les mêmes défis, ni les mêmes cultures. Franprix, Intermarché, qui sont des indépendants n’ont rien à voir avec Monoprix, plus petite, et très digitalisée. Casino est une énorme enseigne, qui a la rapidité d’exécution d’une start-up - c’est réellement hallucinant de voir la rapidité avec laquelle elle sait mettre des projets en place. Chez Infinity, nous avons dû apprendre à switcher d’un interlocuteur à l’autre, d’une culture à une autre.
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