Parce qu'il permet une meilleure responsabilisation des salariés et un plus grand engagement dans la création de valeur, le partage de celle-ci, désormais étendu aux petites entreprises, est bien plus qu’une «machine» à générer toujours plus de bénéfices.
Depuis l'adoption de la mesure par l'Assemblée nationale le 27 juin dernier, la loi sur le « partage de la valeur » a été étendue. Déjà obligatoire pour les moyennes et grandes entreprises, le dispositif concerne à présent toutes les sociétés rentables de plus de 11 salariés. L'une des méthodes privilégiées pour concrétiser ce partage est bien sûr l’actionnariat salarié, mais il existe également d’autres dispositifs similaires tels que l’augmentation collective ou la rémunération variable du management.
Dans les faits – et selon les statistiques de la Dares –, les petites entreprises accusent un retard manifeste dans la mise en place de mécanismes de redistribution des bénéfices, avec seulement 20% d'entre elles offrant de tels avantages à leurs salariés en 2020, par rapport à 88,5 % pour les entreprises de plus de 1 000 employés.
Désormais au cœur du débat, la question pour les entreprises n’est plus de savoir s’il est intéressant de se pencher sur le « partage de la valeur », mais de se demander comment aller encore plus loin dans cette démarche. En fait, cette loi met en lumière un changement fondamental dans la manière dont les organisations doivent envisager leur relation avec leurs salariés. Bien plus qu’une « machine » à générer toujours plus de bénéfices, le partage de la valeur est un formidable vecteur de cohésion au sein des effectifs et de motivation au travail.
Responsabilisation des salariés
Celui-ci repose à mon sens sur trois piliers fondamentaux. D'abord la responsabilisation des salariés. Considérés comme des acteurs clés de l’entreprise, l’objectif de fond est d’encourager les collaborateurs à se sentir davantage investis dans le succès de la société et la prise de décisions. Cela ne se limite pas à un simple partage financier, mais à une prise de conscience collective que chaque membre de l'organisation joue un rôle essentiel dans la réalisation des objectifs.
Deuxième axe, leur engagement dans la création de valeur. Le partage de la valeur incite – de facto – les salariés à s'engager activement dans la création de cette valeur. Lorsque les collaborateurs ont un intérêt direct dans les résultats de l'entreprise, ils sont motivés à contribuer à son développement et à innover. Cette implication va au-delà de la simple exécution des tâches assignées ; elle se traduit par une participation active à la recherche de solutions et à l'amélioration des processus pour la réussite du groupe.
Enfin, le partage de la valeur joue sur la fidélisation des collaborateurs. Lorsque les salariés se sentent valorisés, engagés et responsabilisés, ils sont plus enclins à rester au sein de l'entreprise. Cette fidélisation réduit le turnover, ce qui est particulièrement important dans des secteurs comme le conseil, où la rétention des talents est toujours un défi majeur. La stabilité de l'équipe contribue à la cohérence et à la continuité, ce qui est évidemment bénéfique sur le long terme.
Évolution majeure dans la gestion et le management des organisations, le partage de la valeur est une opportunité. Allons plus loin : c'est une opportunité intrinsèquement liée à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). En intégrant des mécanismes de redistribution des bénéfices et en impliquant les salariés dans la création de valeur, les entreprises démontrent souvent leur engagement envers des pratiques commerciales plus durables et éthiques. Naturellement, ces dispositifs de partage exigent une transparence totale des organisations, dans la construction d’un rapport de confiance vertueux entre les dirigeants et leurs salariés.
