Comment a évolué la relation client en ligne depuis la création de Veepee ?
Jacques-Antoine Granjon. D’abord, je n’appelle pas cela « relation client » mais « relation membre ». Au départ, nous n’en disposions pas, tout est parti d’une erreur de stock en 2003 quand nous n’avons pas pu livrer à la suite d’une vente lingerie. Nous avons eu pour stratégie d’assumer et de répondre à tous nos membres mécontents pour les transformer en ambassadeurs. Ce qui a changé avec le temps, c’est la hausse des volumes et donc de la complexité. Cela génère des réponses parfois moins personnalisées. La maturité de nos membres a ausi changé. Avec les réseaux sociaux, la mise en ligne systématique des plaintes peut apporter une mauvaise image à l’entreprise. Il faut aussi faire attention aux outils qu’on vous vend comme plus performants et plus économes, mais qui vous font perdre de vue pourquoi vous faites les choses et peuvent réduire la qualité de la relation. Chez Veepee, nous avons remis le bon sens au centre. Conserver nos membres satisfaits sur le long terme, c’est mieux que dépenser de grosses sommes en budget d’acquisition, non ?
Est-ce qu’appeler les clients des « membres » change la perception en interne ?
J-A.G. Le mot « membre » n’est pas venu par hasard. Un « membre », c’est rare ; je rappelle que nous n’avons aucun budget acquisition. C’est le miracle de quelqu’un qui a trouvé l’adresse vente-privee.com [veepee.fr aujourd’hui] et qui s’est inscrit. Nous devons en prendre soin. C’est important de dire qu’il est membre d’un club. Maintenant, est-ce que les nouveaux inscrits se sentent membres ? Non, car internet est super mature, on achète ce qu’on veut sur n’importe quel site en un clic. Par contre en interne, parler de membre donne toute sa dimension à la qualité de la relation que nous voulons insuffler à nos collaborateurs.
Est-ce que la « relation membre » donc, devient un sujet marketing ?
J-A.G. Non. Nous gardons ce terme car il est important sur la relation long terme. Quand vous avez un problème, nous devons le résoudre. Après nous ne disons pas aux gens : « Vous êtes nos membres. » Nous traitons anciens et nouveaux membres de la même façon, pour éviter le favoritisme.
Qu’avez-vous changé en interne pour améliorer votre relation client ?
Laurent Tupin. J’ai repris le service client en mars 2021 et j’ai repris la même recette qu’il y a treize ans car les problèmes sont les mêmes. Le conseiller doit traiter le membre comme il souhaiterait être traité lui-même. Ensuite, nous avons développé notre outil en interne.
J-A.G. Tout ça n’est que du bon sens. Le graal de l’e-commerce est le trafic. Si vous êtes dans une rue à Lorient ou sur les Champs-Élysées… Plutôt que de se mordre la queue à investir dans le trafic, nous avons arrêté de dépenser en acquisition pour nous concentrer sur l’offre. Et le trafic est revenu.
Comment avez-vous fait face à la surcharge liée à la pandémie ?
J-A.G. Nous vendons des stocks. Nos premiers clients sont les marques donc quand les boutiques sont fermées, il y a davantage de stocks. Nous les avons aidées à les écouler – attention tout n’est pas rose, nous avons perdu 300 millions d’euros de ventes en voyage, 100 millions dans l’entertainment ! Quand le premier confinement a été prononcé, pendant trois semaines, tout était à l’arrêt, on ne savait rien. Nous avions 45 % de taux d’absentéisme à la logistique. Puis le 10 avril, c’est un peu reparti. Nous avions trois axes : produire des ventes et donner des délais très longs à nos clients, libres de se rétracter. Nous avons sécurisé nos entrepôts et travaillé à fond avec La Poste pour continuer les livraisons. Nous sommes l’une des rares entreprises à avoir autorisé un droit de retrait aux salariés et proposé de les payer : seuls 15 % l’ont pris. Au début, les gens comprenaient les délais. Mais dès le 11 mai, les gens se sont mis à réclamer leur commande, les appels se sont multipliés et c’est là que la relation membre est entrée en scène.
L.T. Nous avions une planification hebdomadaire avec Colissimo et un délai d’expédition de trois mois. En juin, nous avons reçu +81 % de contacts, soit 606 000 demandes. Nous avons capitalisé sur nos assets internes, sans rien changer de notre organisation classique. Le parti pris a été de ne jamais dégrader la qualité de la réponse et d’accepter des délais plus longs : 7 à 8 jours, contre 0,8 à 1,2 en temps normal. La principale question était toujours la même : « Où est mon colis ? » Et la réponse : « Il n’est pas parti. » Après un pic à 124 000 demandes en attente dans le backlog, la première décrue est intervenue le 27 juillet. Je pouvais partir en vacances.
Comment expliquez-vous votre remontée au classement Qualiweb ?
L.T. Nous avons gardé le cap et remis les fondamentaux du groupe partout. Le fond de l’approche est de dire que les problèmes sont les mêmes en 2021 qu’en 2015 et que l’on doit éviter la technocratie. Quand Jacques-Antoine me transfère un tweet, nous le prenons en compte immédiatement car celui-ci peut être l’arbre qui cache la forêt. Nous devons resserrer au maximum les mailles du filet.
Comment avez-vous fait face aux tensions des clients liées à la crise ?
L.T. Nous nous sommes dits que nous avions beaucoup de chance, car il y en a certains pour qui tout était fermé. Chez nous, ça bossait !
J-A.G. Les clients ne sont pas plus agressifs. Il y en a certains plus ou moins mécontents mais pas plus qu’avant. Et c’est la vie. Quand j’ai découvert la relation client, j’ai vu un métier où les gens sont mal payés, ont beaucoup de transports pour aller dans un endroit peu attrayant, et ne sont pas très reconnus. Donc nous avons décidé de les faire travailler dans les mêmes conditions que tout le monde, de mieux les payer et de leur laisser plus de responsabilité dans la réponse ; peut-être parfois trop, mais ce n’est pas grave. En ce moment, le vrai sujet est de réussir à travailler de chez soi. Les plus jeunes n’ont pas la maturité pour gérer vie pro et perso, ils mélangent les deux et peuvent se retrouver en situation psychologique difficile. Nous devons y prendre soin.
Lire aussi : La relation client en pleine transformation
Chiffres clés
53%. Part de l’e-mail, qui a été le 1er canal de contact de Veepee en 2020, devant le téléphone (45 %) et les réseaux sociaux (2 %).
5,1 millions. Nombre de contacts reçus en 2020 soit 14 % de plus qu'en 2019, mais 606 000 rien qu’en juin 2020, soit 81 % de plus sur un an.
124 000. Pic de demandes en attente en juillet 2020.
12,3 %. Hausse du taux de contact de Veepee de 2020 à 2019.
3,5 à 4 millions. Nombre de nouveaux membres qui s’inscrivent à Veepee chaque année pour un total de 66 millions en 2020.
120 000. Nombre de colis expédiés chaque jour pour 3,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2020.
