Dans le dialogue compétitif de plus en plus nourri entre l'univers du consulting et le monde du conseil en communication, un nouveau chapitre va s'écrire avec l'officialisation par TBWA France de sa structure Disruption Lab. L'objet de cette nouvelle entité en activité depuis dix-huit mois environ est de délivrer du «consulting business créatif». A la manœuvre, Vincent Garel, 44 ans, directeur des stratégies de TBWA Paris depuis 2003, fait le pari qu'«il y a de la place pour tout le monde», qu'un groupe comme TBWA peut exister sur ce terrain face aux cabinets comme Bain, Bearing Point, McKinsey, AT Kearney, etc.
C'est que pour Guillaume Pannaud, président de TBWA Paris et France, «à force de comparer, de "benchmarker", le consulting tourne un peu en rond. Cela libère de l'espace pour que nos métiers remontent la chaîne de valeur». La réponse de TBWA? «Les entreprises sont enfermées dans des conventions, explique Vincent Garel. L'une d'elles est le recours à ces fameux cabinets conseils, mais l'on peut aussi citer les modèles économiques ou les méthodes de travail. Il s'agit donc de faire sortir les entreprises d'elles-mêmes, de déverrouiller tout cela et de projeter une nouvelle vision via la disruption (approche stratégique basée sur la rupture).»
«High Risk, High Return»
Convention, disruption, vision: on retrouve la méthode théorisée par Jean-Marie Dru, cofondateur de BDDP, agence devenue TBWA. «L'ambition de Disruption Lab est de créer des manières de penser différemment qui conduisent à des solutions neuves, avec la part de risque inhérente à l'innovation», résume Guillaume Pannaud, qui fait sienne la maxime anglo-saxonne «High Risk, High Return» (à prise de risque élevée, retour sur investissement important).
Disruption Lab fonctionne en mode projet, avec des missions cadrées dans le temps. Celles-ci impliquent toujours le planning stratégique et le «newbiz» ainsi que, selon les sujets, le corporate, le design ou la direction financière de TBWA (une recommandation peut être l'acquisition d'une entreprise). Les équipes sont constituées ad hoc, en général une dizaine de personnes travaillant sur trois mois, auxquels il faut ajouter le temps de l'accompagnement de la mise en œuvre dans les entreprises.
Quant à la rémunération, elle ne se fait pas au temps passé, «c'est une logique dont il faut sortir», considère Vincent Garel. «Le système est celui des honoraires ("flat fees") assis sur la valeur produite», précise-t-il. «L'une des vertus de Disruption Lab est d'engager avec les clients une discussion sur la rémunération, de se demander comment se rémunère une bonne idée de business», note Guillaume Pannaud, qui confie avoir «largement dépassé le million d'euros d'honoraires en consulting» au bout d'un an d'activité de Disruption Lab.
Ces derniers mois, Vincent Garel a conduit des missions dans trois grands champs d'action: stratégie d'entreprise, innovation et changement culturel, pour des clients comme BNP Paribas, L'Oréal, Michelin et McDonald's (pour citer ceux qu'il est autorisé à rendre publics). «On reproche souvent aux agences de rester en surface quand il s'agit de stratégie business, ce n'est plus forcément le cas, fait valoir le directeur des stratégies de TBWA Paris. Cette "creative business strategy", nous la déroulons en "soft", en sous-marin, depuis dix-huit mois.»
La valeur ajoutée de Disruption Lab par rapport aux cabinets de consulting est la dimension créative de son approche, revendique-t-il, la «creative business strategy», qui s'incarne non pas dans ces volumineux rapports qui finissent immanquablement recouverts de poussière, mais dans «des objets stratégiques créatifs» - un livre, un film, un mapping... «Ce qui intéresse nos clients, ce sont nos process, nos méthodes, commente Vincent Garel. La créativité peut être un accélérateur d'appropriation des décisions stratégiques.»
