Cécile Kossoff (Mazars) : « Une transformation de marque se doit d’être glocale »

Ce renouvellement d’identité s’imposait-il ?

Cécile Kossoff. La précédente identité datant d’une vingtaine d’années, la réponse est évidente. C’est d’ailleurs pour cette raison que j’ai rejoint Mazars en juillet 2018. L’objectif premier de ce rebranding consiste à accompagner le développement constant de la société, passée en 75 ans du statut de simple cabinet à Rouen à celui d’acteur ayant enregistré un chiffre d’affaires de 1,8 milliard d’euros au terme de l’exercice 2018-2019. Mais ce n’est pas qu’une histoire de chiffres. Il en va aussi de la perception et de la compréhension du groupe. Mazars, avec plus de 40 000 collaborateurs au total – presque 25 000 en organique et 16 000 via le réseau Mazars North America Alliance –, ne constitue plus un ensemble de cabinets locaux mais un groupe mondial intégré. Il s’agit d’un acteur phare dans le monde de l’audit, dont la notoriété reste néanmoins variable selon les marchés.

La volonté, avec cette nouvelle identité, est de montrer qu’il s’agit d’un groupe désormais international avant tout. À ce titre, l’emploi qui subsiste par certains médias du terme « cabinet français » est symptomatique de cette marche à franchir. D’autre part, la finalité est de mettre en lumière la gamme de services qui s’est considérablement enrichie au fil du temps, sur les volets fiscalité et conseil notamment, l’audit restant le cœur de métier. Aujourd’hui, Mazars est un acteur capable de servir de grandes sociétés cotées partout dans le monde. Tel est le message.

Le groupe s’est-il attaché les services d’une agence ?

Mazars a fait appel à l’agence Edelman Advisory et à son fondateur Richard Wergan, qui avaient été mis en compétition avec une structure anglaise plus souple. Mais la proposition d’Edelman Advisory [agence présente à Londres et à New York] s’est imposée d’elle-même par la justesse de sa réponse vis-à-vis des attentes et des problématiques du groupe. Cette collaboration s’est traduite par un accompagnement de deux ans, couvrant les phases d’études et de recherches ainsi que celles relatives à la stratégie et à l’expression bien entendu.

Quelle a été la ligne directrice de ce rebranding au long cours ?

Nous avons tout remis à plat. En raison de mes expériences préalables chez McKinsey et LexisNexis, où j’ai largement œuvré à la refonte des deux marques, j’ai acquis la conviction que la réussite d’une marque, d’une plateforme de marque et d’une transformation de marque doit être pensée et réalisée de manière glocale. Cet exercice, qui consiste à conjuguer jusque dans les moindres détails les dimensions globales et locales, s’apparente à un grand écart permanent. Cette articulation est probablement la plus difficile à accomplir mais la plus jubilatoire qui soit lorsqu’on y parvient.

Quel a été le mode opératoire pour respecter une telle dichotomie ?

La première phase s’est déroulée autour d’une coconstruction menée dans les règles de l’art. Celle-ci a notamment vu 8000 collaborateurs interviewés à travers le monde. À ce travail d’enquête se sont ajoutés des entretiens quali avec des clients actuels et potentiels dans la plupart des pays où Mazars opère. Une task force s’est également mise en place au niveau groupe, rassemblant des associés – qui doivent éminemment adhérer au projet – tout en veillant à la représentativité des métiers et des régions géographiques. De la cohérence entre l’image et la perception de la marque, nous avons construit un territoire d’expression et de différenciation qui a remporté une écrasante adhésion en interne comme auprès des clients potentiels.

La deuxième phase a consisté à tester et valider les options retenues auprès des parties prenantes. Cela s’est notamment fait par le biais d’un congrès l’an dernier à Londres qui a rassemblé près de 1200 associés. La troisième phase a concerné le déploiement de la plateforme, réalisé de janvier à octobre 2020. Nous avons travaillé à traduire celle-ci sous la forme d’un territoire visuel et narratif. Mais pas seulement. Un pôle de travail de 400 « brand ambassadors » a été constitué avec pour mission d’en faire un sujet actionnable.

Pour vous donner la mesure du sérieux de l’opération, le groupe a fait signer des accords de non-divulgation afin qu’il n’y ait pas de fuites. Résultat : il n’y en a pas eu. C’est ainsi que le jour J, ce sont entre autres 90 sites web totalement relookés qui sont apparus lorsqu’on a poussé le bouton. Le fruit de neuf mois de travail derrière le rideau aux quatre coins du globe. La quatrième et dernière phase concerne le lancement à proprement parler et a débuté le 21 octobre, assorti d’une campagne adaptée selon les pays [TV, print et digital en France].

Comment s’incarne cette plateforme ?

Outre un nouveau logo et une nouvelle identité visuelle, cette plateforme permet de revisiter l’histoire de la marque, de réaffirmer sa raison d’être et de repenser son architecture, qui a considérablement évolué en deux décennies. On ne réalise pas forcément le travail phénoménal de rangement de la maison que cela implique. Par ailleurs, au-delà de ce tronc commun, il ne faut pas oublier le travail de culture d’entreprise qui accompagne un rebranding de cette ampleur. Ce travail va continuer dans la durée pour permettre à l’ensemble des collaborateurs d’intégrer ces nouveaux éléments, de langage ou de conduite par exemple. Il faut enrichir, compléter et faire évoluer les codes actuels.

Pour un acteur purement B to B comme Mazars, était-il indispensable d’aller aussi loin ?

Le volet communication de marque, même s’il est différent en B to B, est aussi important qu’en B to C. Dans le cas de Mazars, on ne vend pas de produits mais de l’intelligence humaine. Chaque consultant porte la marque et il faut que celle-ci puisse être perçue partout de manière cohérente. Les hommes sont les principaux points de contact avec les clients. Tout en gardant à l’esprit qu’il y a aussi la nécessité de créer l’assurance et la confiance, qui restent la mission première de disciplines comme l’audit ou la fiscalité. Et sans omettre les incidences que cela a mécaniquement pour un sujet comme les RH et le recrutement, les talents constituant un enjeu majeur. En réalité, la différence va se faire sur le « comment » dans notre métier. D’où l’intérêt de soigner tout particulièrement ces aspects.