«Si on ne se réinvente pas, on meurt !», Arthur Sadoun et Agathe Bousquet (Publicis)

Comment avez-vous abordé ces derniers mois si particuliers, notamment en termes de communication interne ?

Arthur Sadoun. Lors de cette crise, j’ai essayé de trouver un équilibre entre des messages parfois difficiles et des messages plus positifs. Dès le début et tous les dimanches soirs, j’ai fait un film à l’attention de tous les collaborateurs du groupe, en anglais et en français. Si j’ai créé les Cannes-Do-Awards, qui est un concours interne des meilleures campagnes créatives, ce n’est pas seulement au nom de la création. On l’a aussi fait pour nos collaborateurs.

Agathe Bousquet. Arthur a donné le « la » dans le monde en termes de communication interne. Nous avons assez peu écrit, mais beaucoup parlé. Les patrons d’agences ont été très créatifs pour rester proches de leurs équipes. Nous avons aussi accéléré le développement de la plateforme Marcel. Celui qui avait besoin d’une ressource en particulier devait chercher d’abord au sein du groupe, il fallait absolument sauvegarder l’emploi. 

A.S. Il y a eu en réalité trois étapes dans notre communication interne. L’étape sanitaire d’abord. Aux États-Unis, l’une des premières choses que j’ai dites et qui a eu un impact énorme, c’est « Ne voyagez plus ». Il le fallait, malgré les compétitions majeures en cours. Puis, l’étape économique et, même si on l’a un peu moins ressenti en France, l’étape sociale avec la crise qui explose aux États-Unis. Si vous me demandez quel a été mon film le plus difficile, c’est celui sur George Floyd. Nous avons pris des positions très fortes, nous avons publié nos datas, ce qui n’était pas si évident pour un groupe français. Quand vous cumulez la peur pour votre santé, la peur pour votre emploi et la peur d’être noir, parce que c’est ça la réalité, il faut réagir. J’ai vu alors que nous étions dans une situation d’urgence maximale et nous ne sommes pas encore sortis de cette période...



Comme WPP et Omnicom, vous avez réduit les salaires de vos cadres dirigeants... 

A.S. Certaines mesures ont été prises au niveau global, mais les décisions sur les salaires et tout ce qui concerne les équipes a été décidé au niveau local. On ne pouvait pas être dans le "One size fits all". Certains pays ont réduit les salaires pendant trois mois et c'est déjà terminé, d’autres plans ont été faits sur six mois et sont toujours en cours. Ici, nous avons décidé de ne pas demander l’aide de l’État par solidarité avec la France.

AB : Ce choix du groupe n’est pas sans impact, mais c’est une bonne décision. En France, nous avons mis en place de nombreuses mesures pour préserver l’emploi, réduire nos coûts et nous avons en effet appelé les managers et les plus hauts salaires à une réduction de 10% de leur rémunération pendant quatre mois. C’est un choix personnel, volontaire et confidentiel, mais je suis bluffée par la mobilisation quasi unanime des managers en faveur de cette mesure de solidarité. 



On a l’impression avec Publicis que la rhétorique est la même depuis des années mais que le message est devenu peut-être plus audible en raison de la crise.

AS : Talleyrand avait coutume de dire : « Quand je me regarde, je me désole et quand je me compare, je me console ». C’est mon cas, quand je constate qu’Omnicom a perdu près d’un quart de ses revenus au deuxième trimestre. La crise a accéléré la stratégie de chacun, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Les résultats récents valident plutôt notre stratégie. Maintenant, il ne faut pas se raconter d’histoires. Une transformation comme celle qu’on met en place, c’est difficile, ça prend du temps, encore plus quand le contexte est tendu. Quels sont les indicateurs à regarder ? Il y en a trois. D’abord le produit, or nous avons déjà acquis tous les fondamentaux du modèle pour aider les clients à regagner leurs parts de marché. Deuxio, le new business, parce que c’est notre attractivité et notre compétitivité sur le marché, et là nous sommes en tête. Enfin, la solidité financière que nous avons pour faire face à la crise.

AB : J’ai été surprise depuis le début de l’année par la résistance de nos agences, notamment créatives, qui vont faire une année quasiment stable parce que nos clients ne nous ont pas lâchés. D’où l’importance de disposer de comptes structurants. Ce qui explique aussi cette résistance, c’est en effet la dynamique new business. Mais au-delà, cette crise est aussi et surtout une occasion de réinventer le métier. On le voit de manière aigue dans l’événementiel, qualifié de secteur déprimé mais dont les acteurs ont été particulièrement créatifs ces derniers temps. Tout le monde est conscient des difficultés. Il y a une part terriblement menaçante mais aussi une part terriblement passionnante en ce moment car il faut se montrer à la hauteur de la situation.



Comment définir la personnalité du groupe, qui va sur ses 100 ans ?

AB : En cent ans, Publicis n’a eu que trois patrons. C’est rare et il y a une forte filiation entre eux, un ADN commun dans leur volonté d’innover pour être toujours pertinent par rapport aux enjeux de leur époque. Marcel Bleustein-Blanchet a totalement inventé la publicité moderne. Maurice Lévy a réalisé l’expansion internationale et le virage digital du groupe, notamment avec le rachat visionnaire de Sapient. Arthur s’inscrit dans cette tradition pour que Publicis reste le meilleur partenaire de la transformation marketing de ses clients. Cela explique le virage pris sur la data et le rachat spectaculaire d’Epsilon. La data aujourd’hui est devenu l’impératif stratégique majeur de nos clients. L’autre point commun entre eux, c’est leur caractère de meneur de troupes.

AS : C’est vrai, c’est un groupe dans lequel on grandit et nous avons eu d’ailleurs très peu de mercenaires, ils ne restent pas. Quant à la personnalité du groupe, c’est d’abord une entreprise pionnière. Publicis, au fond, c’est la même chose, mais à des époques différentes. Nous avons toujours innové, toujours pris des risques et toujours grâce à nos clients. C'est notre raison d’être. Quand Marcel Bleustein-Blanchet dit au président des bas Dimanche, gardez le « Dim » et enlevez le « anche », il innove. Publicis a toujours réinventé le métier et a toujours été un partenaire de la transformation de ses clients. Lorsque nous sommes le partenaire du lancement de Disney+ dans le monde, on légitime l’acquisition d’Epsilon. On peut penser ce que l’on veut de Publicis mais il y une chose qui est incontestable : il n’y a pas un groupe de communication dans le monde qui peut proposer à ses clients une telle transformation -ne serait-ce que par ses actifs- et qui fait autant pour se transformer et offrir à ses collaborateurs de telles opportunités de progresser.



Aujourd’hui, est-il réellement possible de conserver les budgets historiques ayant permis à Publicis de bâtir son empire et sa réputation. Cette fidélité inébranlable va-t-elle pouvoir durer ?

AB : Nous avons renouvelé la fidélité de nos clients, notamment sur les volets création et média. C’est primordial. D’autant plus que ces marques choisissent aussi Publicis pour de nouveaux métiers du groupe. Quand Renault, qui collabore historiquement avec le groupe sur le volet création, choisit Publicis pour sa data, c’est la preuve qu’on dispose à ses yeux du bon modèle pour les accompagner. En France, nous sommes le premier pays à avoir rassemblé toutes nos activités data sous la bannière Epsilon et cela nous rend plus forts sur les appels d’offres en création et en média. Il ne faut pas se tromper. Quand Publicis Média remporte l’appel d’offres FDJ, c’est parce qu’il s’agit d’une agence média forte et reconnue certes, mais augmentée et renforcée par Epsilon. Cette audace et cette réinvention du métier, profondément culturels, sont devenus structurels. On ne va plus sur les compétitions avec le même modèle. Et même si c’est toujours Publicis Conseil ou des directeurs et directrices de la création reconnus comme Marco Venturelli devant nos clients, ils ne sont pas seuls.

AS : La fidélité dépend de la capacité à s’adapter et à progresser dans une relation. Pourquoi Nestlé est resté à nos côtés pendant 50 ans ? Parce qu’on s’est développé à l’international. Publicis serait resté un acteur franco-français, nous aurions perdu le budget depuis très longtemps. Or, rien ne remplace une relation sur le long terme. Il n’y a pas une seule campagne significative qui soit née sans cela. Il faut absolument donner des raisons d’être fidèles. On a changé d’univers. Il y a six mois, vous n’aviez pas la data et la technologie, vous pouviez encore faire croire à vos clients que vous étiez pertinents. Aujourd’hui, ce n’est plus possible. Avant, on pouvait faire des plans de transformation à 2025. Avec la crise sanitaire, maintenant c’est 2021. La transformation qui était essentielle est devenue urgente. Dans un monde où la pression sur les coûts s’annonce si forte et où la difficulté de retrouver de la croissance va être si prégnante, si vous n’êtes pas capables de réinventer votre modèle marketing en mettant la data et la création personnalisée au centre, votre business model ne tiendra plus. Qui que vous soyez, tout s'accélère !

AB : Beaucoup de nos clients ont pris pleinement conscience de cela pendant la crise.

AS : Parce qu’ils le vivent ! Je vous donne l’exemple de ce que nous avons mis en place avec The Pact aux États-Unis, [offre lancée récemment par Publicis pour les entreprises de taille moyenne] où nous avons parmi nos clients une chaîne de restauration qui compte plus de 600 restaurants. On leur conseille d’investir 10 millions en programmatique pour relancer l’activité à la fin de la crise sanitaire. Cela va donner 5 millions de clients. Et nous leur remboursons les 10 millions si ce chiffre n’est pas atteint. Pourquoi est-on capable de faire ça ? Parce que les signaux digitaux ont tellement explosé et notre data est devenue tellement juste qu’on est capable d’assurer ce résultat. Pourquoi parle-t-on de ça ? Parce que nos clients vont avoir besoin de ce niveau de sécurité pour investir demain. Donc, la création reste au cœur du métier parce que sans l’idée, vous ne gagnez pas. Mais, il faut le bon modèle et avoir consenti les investissements dans l’expertise data à grande échelle, sinon vous êtes hors-jeu.



Les investissements massifs réalisés récemment dans la tech et la data, qui ont notamment mené Publicis à boycotter les Cannes Lions en 2018, ne risquent-ils pas de faire passer progressivement à l’as la dimension créative ?

AS : Ce message a pu être interprété comme une forme de provocation à l’égard de l’industrie. Il n’en est rien ! En résumé, la question était : peut-on continuer à dépenser autant d’argent ? À un moment, on a besoin d’investir dans notre futur. Cela a eu un certain nombre de conséquences. Un exemple : Satya Nadella, le CEO de Microsoft, m’a contacté le lundi suivant pour travailler avec Publicis au développement de Marcel. Par ailleurs, cela a fait progresser Cannes qui a réduit ses conditions tarifaires et le nombre de catégories. Le rapport de force entre les agences et le festival s’est inversé. Il faut garder à l’esprit que les trois premiers payeurs de Cannes sont les trois holding companies majeures. Qui paye ? Ceux qui ont le plus de difficultés en ce moment…

AB : Je suis frappée de voir trois ans après combien l’annonce d’Arthur à Cannes a marqué. En réalité, à l’époque, il s’agissait de financer une plateforme qui est devenue clé pour nos équipes. Depuis, nous sommes revenus en force dans les festivals et les prix, notamment avec les agences Marcel et Publicis Conseil en France. Et la création est absolument centrale, cela se voit dans nos recrutements. Nous avons Marco Venturelli à la présidence de Conseil, nous avons aussi deux nouveaux patrons de la création à la tête de Publicis Luxe, Marie-Eve Schoettl et David Soussan.

AS : J’ajoute Liz Taylor, star de IPG, qui dirige désormais Léo Burnett dans le monde. Il faut comprendre que si on ne se réinvente pas, on meurt. Or, notre plus grande force, ce sont nos 85 000 collaborateurs, c’est une formidable diversité, mais à condition que notre taille ne soit pas une faiblesse. Donc nous avons fait le choix, pendant une année, d’arrêter tous les événements et festivals, pas uniquement Cannes d’ailleurs, pour consacrer l’investissement indispensable à la création d’une plateforme unique entre ces talents très divers. Nous voulions -et c’est désormais possible que, si un brillant concepteur-rédacteur à Shanghai veut travailler sur le Super Bowl à New York, il puisse en avoir l’opportunité. Vous êtes au Mexique, vous voulez travailler en Europe, vous devez savoir si une offre existe.



Comment fonctionne votre binôme ?

AB : Ce qui permet tout, c’est la confiance. Arthur est mon meilleur partenaire au quotidien, il connaît bien nos clients, nos agences, nos talents et nos expertises. Il a une proximité forte avec le marché français, les gens le connaissent et le reconnaissent et il est toujours à mes côtés. Il me laisse l’autonomie et toutes les marges de manœuvre pour diriger ici quand lui dirige le groupe dans le monde entier. Tout cela concourt à un équilibre assez subtil.

AS : Pour moi, être à la tête de la France, c’est l'un des plus beaux métiers du groupe, mais aussi l’un des plus difficiles. Le plus beau, car même si la France est notre troisième marché avec 6 à 7% du chiffre d’affaires total, c’est là qu’on accompagne beaucoup de clients mondiaux. D’autre part, c’est une véritable plateforme, très en avance pour le modèle du groupe. Enfin en termes de communication institutionnelle, ce qui se passe à Paris, c’est ce que le marché voit. Avec Agathe, on s’est vraiment trouvés. Je l’ai rencontrée parce que tout le monde me disait que c’était la meilleure. Au bout de dix minutes, je lui ai proposé un des jobs les plus importants du groupe. Elle a fait l’erreur de dire oui (rires) et depuis j’essaie de faire modestement avec elle ce que Maurice Lévy a toujours fait pour moi : me mettre à son service. Dans un métier de talents, la hiérarchie est inversée. Le boss ici travaille pour ses équipes, pas l’inverse. Il peut se mettre au centre, mais pas au-dessus.



Des acquisitions ciblées sont-elles en vue ?

AS : Grâce à la vision de Maurice, nous avons fait les deux acquisitions structurantes et indispensables pour que notre modèle soit robuste aujourd’hui dans le monde : Sapient et Epsilon. Cela nous a beaucoup occupés, mais aujourd'hui, aux États-Unis, on est à 25% sur la data, 25% sur la tech, 25% sur la créa et 25% sur le média. Ce ne sont pas exactement les mêmes chiffres en France, mais on n'en est pas loin. Ce mix est exactement ce dont nous avons besoin pour l'avenir, et ce à très grande échelle. Donc, sans doute continuerons-nous à faire des micros-acquisitions dans la data pour développer notre offre Epsilon. Mais nous pensons avoir le bon équilibre.

AB : Aujourd’hui, le sujet n’est plus tant de réaliser une autre acquisition, mais de recruter les bons talents. Nous venons ainsi de recruter une nouvelle patronne de nos activités en Digital Business Transformation, Lise Malbernard, qui a officié pendant 17 ans chez Accenture. C’est là notre enjeu : attirer les meilleurs au sein de marques fortes.



Qu’en est-il d’un possible rachat par Havas du groupe Publicis, cet éternel serpent de mer dont on reparle depuis plusieurs mois ?

AS : Vous voulez vraiment que je réponde à cette question ? Cela fait 15 ans que j’entends cette rumeur. La seule chose qui me surprend encore, c'est que les gens qui la colportent aient encore une crédibilité en dehors des dîners en ville.