Et si les centres d'appels implantés à l'étranger et autres services après-vente gérés uniquement via Internet était une hérésie marketing? Dans les faits, en tout cas, la pratique se répand, compression des coûts oblige! En témoigne le secteur de la téléphonie mobile où le nouvel entrant, Free Mobile, tout comme Sosh (Orange) et B&You (Bouygues Telecom) ont imposé ce nouveau type de gestion de relation client dématérialisée, avec très peu de points de vente physiques. Ce mode de contact nourrirait la perte de confiance du consommateur envers les marques, épingle le Centre de communication avancée (CCA), institut d'études du groupe Havas, dans son enquête sur les nouveaux enjeux de la relation client.
Avec la crise, «les consommateurs sont devenus des chasseurs de primes, en quête de bonnes affaires et de prix bas, d'autant plus chez les nouveaux pauvres et les jeunes actifs. Or, les marques développent des modèles “low cost” [à bas coûts] où le service client est standardisé, et réduit, amenant le client à faire de plus en plus de choses lui-même, comme le fait d'imprimer sa facture par exemple. D'où une sensation de dégradation face à ces services réduits. Ce qui tue la fidélité aux marques», analyse Bernard Cathelat, sociologue et fondateur du CCA, qui s'appuie sur les sept familles de consommateurs recencées par ses soins (voir encadré).
«Président des clients»
A ses yeux, les marques devraient miser au contraire sur une «stratégie d'“empowerment”», (ou d'autonomisation) en remettant le consommateur au centre. «Elles doivent personnaliser leur service client, en facilitant le choix, la livraison, l'installation, le paiement… autant de “services plus” concurrentiels», estime Bernard Cathelat, notamment auprès «des jeunes actifs, qui ont pris l'habitude d'être considérés comme des individus uniques sur Internet». Pour cela, les marques doivent aller «au-delà de leur périmètre habituel de producteur ou de distributeur et faire en sorte de donner le sentiment à chacun qu'il fait partie “du premier cercle” de leurs clients. Une marque doit être complices de la tribu de son client», poursuit-il, citant en exemple «cette grande marque de bricolage [Leroy Merlin] qui essaie de remettre le consommateur au centre: elle a institué un “président des clients”, qui fait remonter leurs revendications. Autre exemple, sa fondation, où des salariés aident bénévolement des personnes en difficulté.»
Le risque est que se développe un service-client à deux vitesses, l'un standardisé et «low cost», l'autre ultrapersonnalisé pour le client prêt à mettre le prix…
(encadré)
Les sept familles de consommateurs
Dans ses sociotypes esquissés en 2011, à partir de sondages réalisés dans 7 500 foyers, l'institut CCA distingue sept familles de consommateurs. En bas de l'échelle sociale, les «revendicateurs» (21% des sondés) sont des révoltés, peu qualifiés, qui ont perdu du pouvoir d'achat, mais attendent des marques de «renforcer leur pouvoir de consommer quand même». Du côté des jeunes urbains individualistes, les «prétendants» (8,2%): des jeunes actifs ou des étudiants, au pouvoir d'achat modeste, mais voulant afficher des signes ostentatoires de consommation. Les «libéraux» (10,2%), eux, veulent se voir confirmer de la part des marques leur appartenance à l'élite, tout comme les «hypertendus» (13,7%), urbains stressés. Du côté des conservateurs conformistes, souvent seniors, l'étude distingue les «légitimistes» (20,8%), en recherche de sécurité, et les «méritants» (12,2%). Enfin, les «refondateurs» (13,9%) sont aisés, surdiplômés, «électrons libres autonomes» et «hédonistes exigeants», méfiants envers la consommation.
