« Avec les crises, la dure réalité se rappelle à nous ! Fini les excès de confiance en l’avenir, les trop fortes valorisations, la dette facile et pas chère… Nous sortons d’une phase, où il y avait moins d’intérêt à avoir une culture cash forte dans les entreprises car elles avaient facilement accès au crédit. Et comme l’économie est une mécanique, cela se passe toujours de la même façon en cas de crise : les sociétés se font moins confiance, le crédit inter-entreprises se tend, elles cherchent à préserver leurs liquidités, les banques sont plus méfiantes et ouvrent davantage l’œil pour anticiper les risques de défaillances. En parallèle on constate déjà une détérioration des délais de règlement dans une étude sur le cash que nous allons publier prochainement avec Sidetrade : les factures payées avec plus de 11 jours de retard sont passées de 21 à 33 %, entre le début du confinement et la semaine dernière. Pour autant, il existe des solutions pour redresser la barre et activer des leviers puissants afin d'améliorer rapidement sa gestion.
1 – Préserver le business : l'enjeu crucial du cash
Dans ce contexte, les entreprises doivent revenir à l’essentiel : pour préserver leur business, préserver leur cash ! La priorité c’est de bâtir un plan de trésorerie à court terme (13 semaines) qui permette de naviguer avec une vision précise et d’éviter de subir la défaillance inopinée d’un client. Il faut créer un « Comité de cash » pour s’assurer que l’on pilote bien le crédit inter-entreprises et que l’on va bien chercher l’argent chez les clients. Cela veut dire facturer dans les temps, mobiliser les équipes pour récupérer ce cash-là en ayant l’œil rivé sur les délais de règlement. Et sensibiliser les équipes sur les dates, voire la priorisation des paiements : on paye dans les temps mais pas en avance. L’Etat a d’ailleurs appelé les groupes bénéficiant des mesures gouvernementales à respecter les délais de règlement.
Dans le même temps, il faut aussi mobiliser toutes les aides gouvernementales : chômage partiel, décalage des charges fiscales, aller chercher les crédit d’impôts, et si besoin solliciter le prêt garanti par l’Etat.
2 – Faire passer un stress-test à son modèle
Pour cela il faut anticiper les différents scénarios d’ampleur et de durée de la crise : sortir du confinement ne veut pas dire sortir de la crise. Quand on relance la machine, il y a un effet de ciseau, tout un tas de coûts reviennent : salaires, charges diverses qui augmentent mécaniquement le besoin en fond de roulement… Il peut y avoir trois scénarios différents sur le montant de son chiffre d’affaires mensuel :
un premier scénario qu’on appellera « base case » et qui pourra s’inspirer de l’expérience récente de la Chine et d’autre pays ayant procédés au déconfinement plus tôt ; un second qui mise sur une reprise progressive mais plus lente que dans le premier cas et un troisième dégradé qui parie sur une reprise très lente, voire une seconde vague de l’épidémie. Ces 3 scénarios permettent de calibrer le besoin de financement et d’envisager les différentes capacités de financement. Cet exercice permet également de réaliser très vite s’il est nécessaire de mobiliser des lignes de financement complémentaires. Ce que j’appelle la résilience conjoncturelle.
3 – Trouver des solutions long terme
Avec la crise c’est la société toute entière qui a mué. Cela fait apparaître de nouveaux enjeux auxquels il faut faire face par un plan de transformation : il s’agit là de résilience structurelle. L’entreprise ne pourra pas rebondir sans s’être posé les bonnes questions : quels clients privilégier, comment restructurer sa dette sur le long terme (reprofilage de la dette sur une durée plus longue), quels leviers activer pour optimiser sa stratégie économique, et spécifiquement sa trésorerie ?
4 – S'adapter à un nouveau monde
Cette crise a fait naître de nouvelles dynamiques, qui vont s’ancrer dans la réalité économique de demain : le basculement d’une partie du travail en digital et à distance, un mode de collaboration beaucoup plus agile. Cela induit aussi de nouvelles opportunités : rachats de concurrents par exemple. Des opérations que l’on verra apparaître à court ou moyen termes, et qui nécessitent des solutions de financements à réinventer. »
