Le marché des compétitions
«Le marché repart depuis la mi-septembre». (Pitchville)
«Il y a plus de compétitions qu'auparavant, simplement parce que le nombre de leviers de communication notamment digitaux a explosé et que la fragmentation des audiences a entraîné une réflexion sur la recherche d'agences “championnes d'une catégorie”. C'est donc la nature des compétitions qui a changé. Les agences de publicité ne sont d'ailleurs plus systématiquement lead. Un exemple illustrant ce mouvement: le budget Moët & Chandon qui a été gagné par Fullsix.» (VT Scan)
«Depuis vingt ans, les raisons qui poussent les annonceurs à changer d'agence sont restées les mêmes: une usure de la relation ou une mésentente avec les équipes de l'agence et la volonté d'obtenir une meilleure qualité de service compte tenu du budget investi.»(Pitchville)
«Ces dernières années, entre la publicité, les RP, le média, l'e-commerce, le SEO, le search, l'affiliation, le brand content... les annonceurs mènent en moyenne davantage de compétitions et collaborent non plus avec trois ou quatre agences mais avec six à dix agences. Or, dans le meilleur des cas, le montant du budget reste inchangé.» (VT Scan)
«Côté agences média, contrairement à 2009, où la crise a provoqué une chute des coûts médias et peu d'appels d'offres auprès des agences médias, cette année, les annonceurs font des compétitions pour chercher des gains d'optimisation forts. A cela s'ajoutent des compétitions sur le digital. Mais beaucoup d'agences vont y laisser des plumes car les promesses faites aux annonceurs pour gagner les budgets sont extra-ordinaires, soit par des offres de coûts médias très (trop?) économiques, soit par un niveau de rémunération très bas.» (Ebiquity)
«Les secteurs les plus actifs sont la distribution du fait de la redéfinition des parcours-clients (exemples: Carrefour en CRM et digital, Quick et Gamm Vert en média, Fly en e-commerce, les supermarchés Match en activation digitale...) mais aussi les grandes entreprises publiques et industrielles comme la SNCF (publicité, digital, design...), GDF Suez, Rexel, Schneider Electric, Aéroports de Paris. Sinon tous secteurs confondus, le digital reste le sujet qui préoccupe le plus les clients.» (VT Scan)
«En fait, on observe surtout un rattrapage après une année de forte rétention de la part des annonceurs en matière de budgets. Mais l'année 2014 semble s'annoncer difficile, tant on sent encore une grande frilosité.» (Gibory)
La relation agences-annonceurs
«Les annonceurs ont toujours du mal à rémunérer la prestation de conseil stratégique. Il est vrai aussi que nombre d'agences investissent davantage dans la création et la production au détriment de la réflexion et du planning stratégique. Or la vraie différence se fait dans ce travail en amont.» (Conseils & Annonceurs Associés)
«Il est encore difficile d'avoir les vrais décisionnaires chez l'annonceur dès le début de la compétition ou au moins avant la toute fin de l'appel d'offres. C'est dommage, cela crée une part d'inconnue déstabilisante pour les agences.» (Pitchville)
«Les annonceurs repensent leur parcours-clients et réfléchissent sur le futur périmètre de leur(s) agence(s). D'où la réflexion sur de nouveaux schémas collaboratifs avec leurs agences, en les faisant travailler plus collectivement et en évitant du mieux possible les superpositions entre agences. Ce n'est pas si simple. Le digital par exemple est partout: en publicité, en RP, en e-commerce, en média... Soit l'annonceur opte pour une agence lead qui coordonne l'ensemble, soit il privilégie l'option d'une “agency of record” pour chacun des métiers notamment dans le digital. Procter & Gamble a ainsi mis en place une agence lead qui est responsable de l'ensemble du budget et reventile les honoraires aux autres agences tout en étant incentivé sur l'efficacité de l'organisation de l'ensemble.» (VT Scan)
«Les compétitions ne portant pas sur des enjeux de création, comme celle de Yoplait pour Yop en 2008, sont encore trop rares. Et pourtant, réfléchir ensemble à l'organisation, au workflow, au mode de collaboration et de rémunération est une démarche gagnant-gagnant. A un autre niveau, les dernières compétitions de La Redoute ou de Darty où les agences ont travaillé non seulement sur la création mais aussi sur l'évolution du business model du client est une indication intéressante de l'évolution du marché.» (Pitchville)
«Pour répondre à la recherche permanente d'efficacité des points de contacts, les agences média ont créé des départements d'études ROIstes et de datamining. Cette offre est une source supplémentaire de revenus et d'une plus grande maîtrise des données des clients qui permet de renforcer aussi la relation annonceur-agence média.» (Ebiquity)
Les nouveaux modèles d'agence
«Les clients sont de plus en plus demandeurs de conseil et de stratégie (qui réclament du temps, des investissements et de l'énergie aux agences), mais ont du mal à rémunérer correctement cette prestation. C'est donc un effet de ciseaux qui va fragiliser les agences et qui va les obliger à revoir leur modèle économique et leur mode de rémunération.» (Ebiquity)
«L'user generated content (UGC), dont la qualité ne cesse de croître via les plateformes de création collaboratives et qui convainc de plus en plus d'annonceurs et non des moindres comme Coca-Cola, Procter & Gamble ou Danone, remet en question le business model des agences. Aux Etats-Unis, certaines d'entre elles ont créé des plateformes de crowdsourcing, associant des “artisans” pour travailler sur leurs clients permettant de réunir des
profils et des talents très différents et très rapidement, et que les agences ne peuvent pas avoir au quotidien au sien de leurs équipes.» (VT Scan)
«La vague de nouvelles agences qui se sont créées ces dernières années comme Rosapark, Herezie ou Babel, ont du succès auprès des annonceurs car elles offrent à la fois souplesse et conseil senior, tout en étant “media neutral”. Elles sont intégrées par nature. Ce que d'autres enseignes comme Grenade & Sparks, Australie ou Venise ont aussi commencé à faire.» (Pitchville)
«Le digital fait bouger les frontières de la prestation de service des agences. Pour les agences médias, les services d'achat ou de “trading” se sont vite adaptés tout comme les services commerciaux pour présenter à leurs clients une offre intégrée on/off. Mais l'est-elle réellement? Nous voyons apparaître des chefs d'orchestre multifonctions, multi-experts étant l'interface du client au quotidien. Ont-ils toute la neutralité de recommandation stratégique pour leur client ou doivent-il vendre plus de prestations digitales, d'opérations spéciales ou d'autres évenements en dehors du périmètre d'achat médias classique si peu rémunéré?» (Ebiquity)
«Les agences média commencent à intégrer elles aussi des “creative technologists” (une dizaine chez Maxus par exemple). Un acte qui n'est pas anodin et marque leur volonté de prendre le l'ascendant sur de nombreux sujets, dont le digital et le parcours-client.» (VT Scan)
«Dans les grandes agences, l'organisation en silos est encore très présente, du simple fait que les grandes entreprises, souvent clientes de ces agences, fonctionnent elles-mêmes en silos. Ceci étant, les grands groupes publicitaires ont par ailleurs suffisamment de ressources pour créer assez facilement des équipes projet réunissant plusieurs métiers.» (Pitchville)
«La data sera livrée à terme par les géants du Web, à commencer par Google. Dès lors, le business model, concernant les instituts d'études, n'est pas de faire du terrain pour récolter les données mais bien de faire de l'analyse et d'apporter de la plus-value.» (Conseils & Annonceurs Associés)
«Au final, le bon modèle d'agence, c'est celui qui va bien avec le client» (Pitchville)