Un consommateur coûte cinq fois moins cher à réengager qu’à recruter. Et en temps de crise, les plus fidèles d'entre eux se replient aisément sur leurs marques préférées. Les marques l’ont bien compris et expérimenté. En animant cette catégorie pour faire acheter davantage en fréquence ou en volume, certains annonceurs sécuriseraient jusqu’à 75% de leur chiffre d’affaires.
Oui, mais voilà. Panne de système. Le client ne répond plus aux mécaniques de valorisation et de récompense clients du traditionnel programme de fidélité inventé dans les années 1980 par American Airlines pour combattre la dérégulation du marché aérien. «En effectuant un travail d’écoute sur les réseaux sociaux, nous avons relevé que près de 90% des ressentis exprimés sur ces programmes de fidélité étaient négatifs», révèle Arnaud Bouchard, directeur associé senior du département customer experience chez Cap Gemini Consulting.
Pour parvenir à ce constat, le cabinet de conseil a mené l’enquête en 2015. Son étude Fixing the Cracks : Reinventing Loyalty Programs for the Digital Age a analysé plus de 40 000 conversations sociales et 160 programmes de fidélité internationaux dans différents secteurs.
Et si 77% des mécaniques échouent en moins de deux ans, c’est que le paradoxe est cruel. Car à l’heure où le consommateur réclame plus que jamais de l’engagement, 97% des programmes se basent sur des mécaniques transactionnelles : paliers d’achat ouvrant des réductions, promotions thématiques, journées privilèges… Seuls 11% de ces programmes offrent des récompenses personnalisées selon l’historique d’achat.
Résultat : la non-différence des propositions rend le client libre d’aller n’importe où et, surtout, là où ses besoins feront l’objet d’une réponse individualisée et d’une reconnaissance réelle, au-delà du portefeuille.
Programme 3.0
Pour Arnaud Bouchard, l’étude pointe d’autres déficits : «Le client rencontre beaucoup de difficultés pour utiliser les gratifications acquises et n’obtient pas de reconnaissance de son statut sur les plates-formes de contact. Enfin, seulement 9% des marques sont capables de mettre en œuvre leur programme sur l’ensemble des canaux de communication.»
Que faire ? Certains travaillent depuis déjà deux ans sur le programme de fidélité de demain.
Pour ces pionniers, le plus grand virage à prendre reste celui de l’expérience, complément nécessaire du bénéfice transactionnel. Isabelle Birem, directrice relations clients et fidélisation d’Accor, est formelle : «Le programme de fidélité 1.0 reposait sur le transactionnel. La version 2.0 sur la distinction des individus à plus forte valeur. Le programme 3.0 reposera sur l’expérience et l’engagement.» Ainsi, son programme plurimarques Club Accorhotels, qui s’adresse à 25 millions de membres, apporte un soin particulier à intégrer des bénéfices non marchands, mais honorifiques parmi lesquels le surclassement, les départs tardifs (late-checking) ou l’accès privilégié à toute la programmation de l’Accor Hotels Arena.
Valeur du client
Les compagnies aériennes, historiquement en avance sur ce secteur, proposent également des services associés qui vont au-delà des simples miles. La valeur du client peut d’ailleurs décupler les efforts déployés, notamment via des programmes aussi confidentiels que luxueux. Ainsi, quand les voyageurs les plus contributeurs de Delta Airlines se voient offrir un transfert sur le tarmac en Porsche Panamera, les membres du très envié IO de Emirates, s’ils attestent de 50 vols dans l’année en business, bénéficieront d’un concierge personnel à l’année.
La fidélité marchande n’est donc plus reine. Les marques doivent savoir récompenser les autres formes d’engagement, soit toute action positive en faveur de la marque ou de son savoir-faire.
C’est le nouveau grand commandement qui fait foi. Nintendo par exemple, donne des points dès l’inscription à sa newsletter. Mais l’initiative la plus remarquée reste incontestablement Balance Rewards. Le programme du leader pharmaceutique américain Walgreens, qui réunit 79 millions de membres, propose des gratifications liées à la transaction, mais aussi aux actions santé du quotidien. Il permet ainsi de gagner des points en achetant des produits, mais aussi en perdant du poids ou en faisant du sport.
Les mécaniques nouvelle génération doivent aussi miser sur la transparence. «Les consommateurs ont besoin de vérité sur la monnaie de référence, pas de promesses inutilisables», commente Isabelle Birem, qui met un point d’honneur à permettre une conversion immédiate autant que chiffrée des rewards de son programme. Une initiative proche de celle de la Fnac, qui pratique sur l’ensemble de ses points de vente un double affichage tarifaire, dont un réservé aux porteurs de cartes.
Enfin, le programme idéal doit savoir proposer une utilisation omnicanale fluide, avec une reconnaissance de l’historique quel que soit le point de contact. Et même si certains, comme Picard, tentent l’aventure du 100% digital, la stratégie du multicanal garde tout son sens pour satisfaire certains cœurs de cibles, avec un support papier qui valorise des actions plus premium. Seule la carte de fidélité, moins nécessaire dans le process d’identification, pourrait disparaître, condamnée par l’apparition d’applications de portefeuilles électroniques telles que YouFid, FidMe ou Fidall.
Gamification
À terme, l’ensemble de ce processus de mutation connaîtra une très probable accélération portée par le développement de trois sujets clés : la data, les réseaux sociaux et les objets connectés.
La data, évidemment, sera comme ailleurs salutaire pour travailler à la création d’un statut client plus fort puisque plus fin, sous la seule condition d’une réconciliation des données effectives pour les marques.
Les réseaux sociaux, quant à eux, s’immiscent déjà timidement dans les logiques de fidélisation, notamment pour servir la nouvelle tendance de gamification. La marque américaine de prêt-à-porter Urban Outfitters, par exemple, promet des points à quiconque saura parler d’elle sur Twitter, Facebook ou Instagram.
Pour Chrystel Galissié, directrice associée connaissance clients chez Wide, agence conseil en marketing digital et relationnel, ce n’est qu’un début : «À trois ans probablement, au-delà des actes, nous pourrons, grâce aux réseaux sociaux, décrypter les sentiments et les degrés de satisfaction. La compréhension individualisée du client deviendra encore plus fine.»
Mais pour Lars Meyer-Waarden, professeur en sciences de gestion agrégé des universités et auteur de l’ouvrage Management de la fidélisation (éditions Vuibert), la plongée dans l’intime viendra avant tout de l’objet connecté : «Après la transaction, le géolocal et le social, viendra, sous quinze ans, la donnée physiologique. Une musique triste, un kilo superflu ou un jogging moins performant engendreront automatiquement des propositions de la marque. Si les programmes de fidélité d’avant voulaient changer les comportements, ceux de demain capitaliseront pleinement dessus.»
Se posera alors une autre question fondamentale, celle de l’éthique. À suivre…
