« Le social selling est le futur de notre commerce »

La diversification du Groupe Rocher a été entamée de longue date. Comment avez-vous poursuivi cette stratégie ces deux dernières années ?

Bris Rocher : Il est vrai que, par le passé, le groupe s’est diversifié sur d’autres secteurs d’activité, comme le textile avec Petit Bateau ou les produits d’entretien [avec Stanhome, ndlr]. Mon but n’était pas de chercher une diversification mais d’internationaliser le groupe. Il y a dix ans, le groupe faisait les trois quarts de son chiffre d’affaires en zone euro. L’objectif que j’ai fixé alors était de rééquilibrer ce mix de chiffre d’affaires à 50/50 entre les zones euro et non-euro. Pour cela, nous avons réalisé depuis 2012 trois acquisitions : une société turque [Flormar] en 2012, Sabon, une société israélienne qui réalisait 60 % de son chiffre d’affaires en Asie, fin 2016-début 2017 et, l’année dernière, une société californienne dans le social selling, Arbonne. C'est la plus grosse acquisition que nous ayons jamais faite. La société fait plus d’un demi-milliard de chiffre d’affaires. Nous n’avions jamais réussi, depuis la création du groupe, à investir les Etats-Unis. C’est chose faite puisque le pays représente notre deuxième marché aujourd’hui.

Pourquoi cette entreprise ?

Pour moi, c’est le futur de notre commerce. Nous allons développer le social selling. Les gens disent que c’est de la vente directe digitalisée, je dis que c’est du e-commerce humanisé. C’est une forme de vente directe, à la Tupperware, où l’on faisait des réunions à domicile, sauf que maintenant ces réunions – le recrutement de clientes, l’animation – se passent sur les réseaux sociaux. En Italie, où nous avons 100 magasins, nous distribuons aussi nos produits via le social selling. Personne n’a réussi à combiner les deux pour l’instant. Le futur de la distribution est là.

Ce n’est pas le seul tournant que vous ayez pris…

Il y a dix ans, notre premier canal de distribution était la vente par correspondance (VPC) traditionnelle, qui pesait 40% du chiffre d’affaires. La marque Yves Rocher représentait alors les deux tiers de nos recettes et la famille Rocher n’était pas le seul actionnaire du groupe, nous avions aussi au capital Sanofi. Cette photo-là a complètement changé. Aujourd’hui, la famille Rocher contrôle 100% du capital. Nous avons aussi fait évoluer notre modèle puisqu'aujourd’hui, notre premier canal de distribution est le retail. Celui-ci représente 45% du chiffre d'affaires et la VPC, moins de 15%. Nous avons bien fait : les sociétés qui se vendaient en VPC traditionnelle ont soit disparu, soit elles perdent de l’argent. L’un de nos concurrents, le Club des créateurs de beauté, par exemple n’existe plus.

Comment avez-vous opéré ce changement ?

Nous avons déterminé le type de retail que nous voulions opérer, basé sur des petites boutiques en termes de surface de vente. Nous offrons aux consommatrices des marques accessibles. Cela veut dire que nos marges sont plus faibles et que l’on ne peut pas se payer du service sur chaque catégorie de produits. La marque Yves Rocher offre, dans un magasin de moins de 50m2 de surface de vente, une offre de beauté globale. C’est la seule marque à le faire. L’Occitane, par exemple, n’a pas de maquillage. MAC n’est focalisé que sur cette catégorie.

Le fait d’offrir des marques accessibles oblige à rendre le magasin auto-vendeur puisque vous ne pouvez pas offrir de service partout. Ce qui implique une expertise forte sur la capacité à déterminer un merchandising lisible, un assortiment produit qui rende l’offre lisible. Il s’agit ensuite de déterminer, par marque, la catégorie à survaloriser – Yves Rocher, c’est le soin du visage – et offrir du service spécifiquement sur cette catégorie.

Cerise sur le gâteau, nous avons ajouté notre expertise traditionnelle : la capacité à personnaliser une offre selon notre connaissance de la cliente. Nous avons injecté dans notre retail du marketing direct afin de créer du trafic en magasin. La marque Yves Rocher sur les dix dernières années a dû connaître une seule année de décroissance à surface égale, hors internet.

Quelle difficulté s’est posée dans cette évolution ?

« Retail is detail ». Le retail, c’est de l’exécution. La difficulté est d’être en permanence irréprochable au regard de l’exécution. Le Graal est de passer du service client à l’hospitalité. Le problème du service client est que c’est un monologue. C’est vous qui déterminez le niveau de service que vous voulez délivrer. Cela ne prend pas en compte les besoins de la cliente. Avec l’hospitalité, on est dans un dialogue. Elle inclut une forme de bienveillance, la capacité d’écoute.

Amazon a lancé il y a quelques mois sa propre marque de cosmétique. L’aviez-vous anticipé ?

Il existe plus de 10 000 marques de soin dans le monde. Amazon n’a aucune puissance dans la cosmétique, aucun savoir-faire. Maintenant, il a une puissance de distribution. Il se crée une marque de soin quasiment tous les jours. Cela veut dire qu’il n'y a plus de barrières à l’entrée alors que la réglementation en Europe n’a jamais été aussi sévère. Et pourtant, des marques se créent tous les jours. C’est possible parce que, sur un simple brief, vous pouvez acheter des produits sur étagère. Et vous les vendez sur Amazon. Ce n’est pas tant cette marque qui m’inquiète que le fait qu’il n’y ait plus de barrières à l’entrée sur la fabrication et la distribution. Nous, nous développons nous-même nos principes actifs. Très peu font cela.

Quelle place prend l’innovation dans cette stratégie ?

Le premier héros d’une marque, c’est son produit ou son service. L’innovation est partout mais d’abord dans le produit. Une innovation n’a d’intérêt que si elle est au service de la marque. Le succès de la marque Yves Rocher vient de la nature. Nous proposons des innovations au regard de cet aspect-là. C'est typiquement le cas de l’éco-douche. Grâce à un système de pompe et une formule brevetée, une seule goutte de ce gel douche permet de prendre une douche entière. Ce 100 ml équivalaut à un 400 ml. Il produit deux fois moins de plastique, deux fois moins d’émission de gaz à effet de serre. C’est cohérent avec l’ADN de la marque.

Il est important aussi d’innover du point de vue de ses racines. Celles d’Yves Rocher sont à La Gacilly, en Bretagne. Il faut les nourrir, en permanence. Cette marque a une intégration verticale depuis l’origine : nous sommes botanistes, récoltants, fabricants, commerçants. Nous avons certifié nos champs (70 ha) en agriculture biologique en 1997. Aujourd’hui, nous passons de la monoculture à la permaculture. Nous allons œuvrer dans l’agroécologie.

Cela peut être une innovation sur la conquête. Nous voulons rendre nos marques accessibles au plus grand nombre de femmes. C’est vrai partout dans le monde. La marque Yves Rocher a vocation à adresser le continent africain. Nous avons passé les 150 magasins stand-alone [distribuant une seule marque] sur ce continent et allons dépasser les 200 prochainement.

Comment communique-t-on sur ces différentes transformations ? Il faut à la fois que l’interne suive et que les clients comprennent…

Il ne faut pas que cela soit uniquement un discours marketing mais que cela se traduise dans les faits. Nous plantons des arbres : l’année prochaine, nous allons fêter le cent-millionième arbre planté. Nous le faisons partout dans le monde en partenariat avec des ONG.

Nous faisons en sorte que l’équipe dirigeante soit en proximité avec les collaborateurs pour faire passer la bonne parole. Par exemple, dès que je vais dans une filiale, je fais une séquence petit-déjeuner informelle avec une vingtaine de personnes, où toutes les questions sont bonnes à poser. Chaque année, depuis quinze ans maintenant, je passe la première semaine de janvier en Bretagne. Sur tous nos sites, je fais un discours de quinze minutes sur l’année écoulée et les perspectives. Le patron des opérations fait de même. Puis nous ouvrons aux questions-réponses.

Quels sont vos autres conseils pour réussir son pivot ?

Il faut faire preuve d’ouverture, être très connecté sur ce qui se passe dans le monde, se nourrir en permanence. A l’ère des fake news, il est fondamental d’avoir la bonne information, sinon vous ne posez pas le bon diagnostic et la stratégie que vous allez développer sera bancale. C’est d’autant plus important que l’on vit dans un monde où l’on parle de protectionnisme, de repli sur soi en permanence. La solution, c’est l’ouverture. Il faut que l’on soit en capacité de se comprendre les uns les autres. Je l’ai encore plus appris ces cinq dernières années parce que nous avons opéré notre internationalisation. Aujourd’hui, je côtoie des Japonais, des Turcs, des Russes, des Mexicains, des Américains, des Israéliens… des cultures très différentes, qui viennent aussi enrichir énormément le groupe.

Quelles sont les entreprises dont le pivot ou le modèle vous semblent inspirants ? 

Je regarde beaucoup un groupe proche du nôtre, le Brésilien Natura, parce qu’ils sont sur le même positionnement. Ils se sont aussi internationalisés à travers les acquisitions. Dans mon secteur à nouveau, la marque Rodan + Fields, passée de la vente directe au social selling, est une très belle transformation, d’autant plus que c’est un groupe qui fait plus d’un milliard de dollars de chiffre d'affaires. Ces années passées, une marque comme Nike a fait un travail remarquable, comme Apple, qui ne montre plus que la pomme croquée. C’est incroyable pour une marque d’être en capacité d’enlever son nom. Cela veut dire que le travail marketing opéré est d’une puissance…

D’autres marques plus confidentielles, plus petites, sont intéressantes parce qu’elles sont venues challenger le statu quo via une capacité à se créer une communauté sur la base d’une cause : Joone, les couches, Everlane [pure player de mode américain], Le Slip Français. Ces marques n’existaient pas il y a dix ans et ont réussi à percer même dans des univers un peu saturés.