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Régie

«Team Media ne croit plus à la course à l'armement»

18/10/2016 - par Delphine Soulas-Gesson et Amaury de Rochegonde

Arrivée début septembre à la tête de la régie du groupe Les Echos-Le Parisien, Team Media, Corinne Mrejen livre en exclusivité sa stratégie digitale et sa feuille de route pour les mois à venir.

Quels sont les projets numériques de Team Media?

Corinne Mrejen. Tous les chantiers de la régie intègrent le digital. L’ambition globale de Team Media est de développer du business pour créer de la valeur. Pour cela, nous allons accélérer le rapprochement des équipes de Paris [ex-Les Echos Médias] et de Boulogne [ex-Amaury Médias] avant le déménagement de l’ensemble du groupe dans le XVe arrondissement de Paris, à l’automne 2017. Il est important de concrétiser Team Media en lui donnant plus de lisibilité et d'aspérité. Au-delà de la régie, mon rôle est de participer à la transformation du modèle de l’ensemble du groupe.

 

Dans quel sens?

C.M. Nous ne croyons plus à la course à l’armement, à l’audience la plus puissante. Notre métier est centré sur la création de valeur. La publicité digitale traditionnelle n’a compensé qu’en faible partie - entre 10 et 20% - la chute du modèle économique du print. Notre rôle est de servir de médiateur entre les annonceurs et nos audiences, où qu’elles soient, ce qui passe par la publicité classique, mais aussi par les nouveaux devices, l’événementiel, les réseaux sociaux, et surtout, par les écritures que nous pouvons inventer, comme le brand content et le native. Le Wall Street Journal et le New York Times, grâce au Wall Street Journal Studio et au T Brand Studio, tirent plus de 25% de leurs revenus digitaux du brand content et du native advertising.

C’est ce que nous visons d’ici à 18 mois. C'est un vrai métier, une expertise, pas une nouvelle forme de publi-reportage. Nous sommes dans l’invention d’écritures où nous éditorialisons les contenus des marques. Dans cette logique, le groupe a acquis, en janvier, 60% du capital de Pelham Media, spécialiste de la production de contenus digitaux pour les entreprises. Le numérique est au cœur de cette activité, mais il y aura aussi des déclinaisons sur papier, comme par exemple pour Le Parisien avec le label «Like Le Parisien».

 

L’un des objectifs de la nouvelle formule du Parisien, lancée il y a un mois, est-il de combler un certain déficit d’image du titre auprès des annonceurs?

C.M. Le Parisien est souvent associé par nos interlocuteurs - agences et annonceurs -  à une lecture plaisir, liée à un moment du matin très privilégié. Il existe encore une forme de retenue à le dire. C’est pourquoi il nous semblait important de remobiliser le marché autour de la nouvelle ambition du titre, qui est d’assumer encore davantage le fait d’être à hauteur de citoyens. Nous devons refaire la démonstration de la puissance de frappe nationale du Parisien-Aujourd’hui en France, premier quotidien national.

 

Quel est le projet du groupe pour le supplément mensuel La Parisienne?

C.M. Tous nos projets partent de l’éditorial. Cela a été le cas pour Les Echos Week-end et SL, et prochainement, La Parisienne. L’idée n’est pas de plaquer des recettes visant à attirer les annonceurs: nous sommes dans un marché de l’offre, ce qui implique d’inventer des offres éditoriales cohérentes avec la marque-mère. Pour La Parisienne, le mobile sera au cœur de notre projet car nous pensons avant tout en matière d’usage. Actuellement, il n’existe pas de propositions éditoriales à la hauteur des usages sur portable, surtout s’agissant des magazines féminins. En plus du mobile et de la dimension plaisir, l’aspect serviciel demeure au cœur de notre réflexion. Ce projet devrait aboutir au printemps 2017.

 

Comment entendez-vous travailler la complémentarité entre Les Echos et Le Parisien?

C.M. Aujourd’hui, via les DMP des Echos et du Parisien, nous sommes capables d’adresser des segments de cible très précis, parmi les 20 millions de profils que nous avons qualifiés. La data permet d’articuler cette complémentarité entre les deux marques, tout en gardant la culture et l’ADN de chacune. Nous sommes entrés dans l'ère de l’audience planning, la différence de lectorat de chacun des titres n’est plus un souci.

 

Quel est l’objectif de l’alliance que votre groupe a conclu avec Lagardère Active autour de la data ?

C.M. Dans un contexte de plateformisation de nos métiers, conclure des alliances permet de se donner les moyens d’investir dans la data pour aller plus loin. Nous voulons sophistiquer davantage son exploitation, d’où cette alliance avec Lagardère Active, qui devrait notamment nous permettre de développer des collaborations avec des start-up dans le domaine de la data science. Il s’agit d’une structure ouverte à d’autres éditeurs. Certains groupes se sont déjà montrés intéressés pour nous rejoindre. Plus nous aurons de données, plus nous pourrons progresser dans l’audience planning.

 

Voulez-vous éviter l’erreur des éditeurs qui ont créé deux ad-exchanges sur le programmatique?

C.M. Le sens de l’histoire est de n’avoir qu’une seule place de marché. J’appelle à un rapprochement entre La Place Media et Audience Square. Le marché s'oriente vers du programmatique garanti, ce qui est également le cas de Mediabook que je préside [plateforme d’achat multi-éditeurs print et digital].

 

Pour mettre en place tous ces projets, comment comptez-vous réorganiser la régie?

C.M. Nous devons faire évoluer nos cultures d’entreprise et nos organisations autour de valeurs clés : l’hybridation, l’audace, le défrichage et l’expérimentation. Cela implique aussi de la bienveillance et de l’écoute, même s’il faut toujours avoir du courage pour arbitrer. A Team Media, le chantier est en cours. Nous devrions garder des spécialistes de chaque écosystème de marque, tout en ayant en transversale des experts sectoriels et métiers.

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