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Interview

Société générale: «Les réseaux sociaux nous incitent à changer»

21/03/2016 - par Entretien: Gilles Wybo

Explosion du canal mobile, baisse de la fréquentation en agence, utilisation des réseaux sociaux… Le point avec Antoine Pichot, codirecteur de la stratégie, du digital et de la relation client de la Société générale.

Selon les chiffres que vous venez de publier, l’application Société générale est devenue votre premier canal de relation client, avec 550 millions de connexions l’an dernier (+31 %)…

Antoine Pichot. En 2015, nous avons eu 810 millions de contacts digitaux dont les deux tiers via mobile et autour de 60% de nos clients utilisent le digital (application ou site). Depuis le début, notre application a été téléchargée plus de 4 millions de fois. C’est fin 2012 que les courbes du mobile et de l’internet fixe se sont croisées. Aujourd’hui, le mobile est notre premier canal et tire toute la croissance: 65% des connexions passent par là et cela progresse de 25%.

 

Comment utilisez-vous les réseaux sociaux?

A.P. Twitter et Facebook sont devenus des canaux importants pour nous en termes de relation clients, sur lesquels nous répondons à des questions très variées: «Quels sont les taux de prêt immobilier?», «Ma carte est bloquée, comment faire?», «La Société générale est-elle touchée par la crise financière?»… Depuis 2013, nous nous engageons à répondre en moins de 30 minutes et l’avons même revendiqué dans un spot télévisé. La relation sur ce nouveau média nous sert aussi à faire de la veille, à détecter de nouvelles tendances. Et puis les réseaux sociaux sont un «driver» de transformation formidable pour toute la banque: cela fixe les nouveaux standards de réactivité. Aujourd’hui, par exemple, ce n’est plus possible de répondre à un e-mail au bout d’une semaine. De la même façon, les interactions sur Twitter sont très utiles: cela nous incite à monter en qualité. Tout le réseau Société générale doit ainsi se mobiliser, donc c’est un bon vecteur de conduite du changement pour le groupe.

 

À l'autre bout de la chaîne de relation, comment analysez-vous la baisse de fréquentation en agence?

A.P. La visite en agence doit être choisie: elle doit apporter une valeur réelle au client, et correspondre à un besoin de réassurance, de conseils. Au fond, la vraie question reste: «Est-ce que l’on a répondu aux besoins du client?» Avant, le conseiller incarnait toute la relation avec la banque. Le vrai paradoxe du digital, c’est que le client vient de moins en moins en agence. Pour autant, on n'a jamais entretenu de relations aussi étroites avec lui. Demain, il devra pouvoir trouver des réponses de façon autonome. Et si nous développons notre offre digitale, cela ne dévalorise en rien l’agence. Elle reste centrale dans la proposition de valeurs. Tous nos conseillers en agence sont équipés d’une tablette depuis un an et demi, et certains interagissent avec les collaborateurs en plateformes sur cet outil.  

 

Cette année, vous allez développer des «alertes utiles». C’est-à-dire?  

A.P. Nous ouvrons cette année un gros chantier d’«alerting» des clients. L’enjeu: leur adresser une alerte et savoir leur proposer derrière un service pour résoudre le problème. Exemple: nous allons «pousser» une alerte au client quand il aura atteint 80% de son plafond de carte bleue, plutôt que d’attendre que sa carte soit bloquée au restaurant. Nous devrons aussi être capables d’envoyer un «push» avec la raison du blocage et une solution: «je vous propose de relever ce seuil». C’est en apportant des services à valeur ajoutée que l’on restera dans cette intimité-là avec le client, qu’il restera accro à notre appli.

 

Dans la banque, l’omnicanal ne reste-t-il pas encore assez théorique?

A.P. Chez nous, l’omnicanal ce n’est plus du tout de la science-fiction! Sur certains produits d’assurance (IARD), nous sommes arrivés au parcours client sans couture depuis l’agence jusqu’au centre d’appel. Même dans «l’omnicanalité», le consommateur a envie de parler à quelqu’un. Pour que cela fonctionne, il faut «brancher» le digital sur l’ensemble du réseau et cela exige d’améliorer encore nos systèmes d’information. Demain, nos conseillers doivent être capables de dire à un client qui les appelle ou vient en agence: «je vois que avez fait une simulation de prêt immobilier récemment sur l’application, voulez-vous que l’on en discute?» Sur certains parcours clients, nous proposons de reprendre la main: «on voit que vous êtes perdus sur le site, voulez-vous qu’un conseiller vous rappelle?»

 

Et la souscription de produits en ligne, cela progresse?  

A.P. Oui, cette année nous allons offrir un parcours entièrement dématérialisé sur le crédit à la consommation. Mais nos clients n’ont pas vocation à tout souscrire en ligne ou en agence. Nous nous différencierons des banques en ligne comme Boursorama sur la profondeur de gammes et de services en offrant plus de conseils, en permettant d’accéder à un expert. Quand vous rentrez dans une agence, il n’y a pas d’homme-sandwich qui vous propose tous les produits, sur le digital cela doit être pareil.

 

Justement, quels sont les chantiers en matière de data?

A.P. Nos équipes data comprennent une cinquantaine de personnes et il y a beaucoup à faire. Mais nous devons avancer en étant en conformité avec la réglementation –très stricte– et du coup, nous progressons prudemment et dans le souci d’apporter de la valeur. Nous avons beaucoup d’informations sur qui est le client, peu sur ce qu’il fait. Les datas doivent nous servir à personnaliser la relation: nous devons être pertinents, sans tomber dans «big brother».

Parcours

1995. Diplômé de l’ESCP Europe et de Paris-Dauphine.

1996. Intègre la Société générale, à l’inspection générale.

2007. Directeur commercial entreprises.

2010. Directeur de cabinet de Jean-François Sammarcelli et Bernardo Sanchez Incera, directeurs généraux délégués du groupe.

2013. Directeur du multicanal de la banque de détail.

2015. Codirecteur de la stratégie, du digital et de la relation client.



Des regroupements d’agences d’ici à 2020

Le groupe bancaire a annoncé qu’il allait passer en France de 2 221 agences à fin 2014 à 1 800 en 2020, en regroupant des agences en zones urbaines. Cela s’accompagnera de 2 000 suppressions de postes d'ici à 2020, sachant que la banque anticipe 2 500 départs naturels sur la même période. De plus, 550 agences supplémentaires seront équipées d’espaces libre-service accessibles 7 jours sur 7. Le centre de relation clients sera accessible 6 jours sur 7 et jusqu’à 22h.

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