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Communication interne

Quand le discours d'entreprise part en live

15/05/2017 - par Gilmar Sequeira Martins

La communication interne s’empare des réseaux sociaux et du live. Un pari parfois risqué, mais qui permet de renforcer les liens avec les collaborateurs.

Le live a-t-il gagné? Les jeux sont faits, estime Anthony Poncier, directeur associé de Publicis Consultants: «C’est devenu un vrai mode de communication. L’intérêt du live, quand il est bien préparé, c’est qu’il insuffle la confiance et accroît l’impact des propos. Il renforce le sentiment d’appartenance, d’engagement, de spontanéité et de transparence.» Quant au format à privilégier, là encore, l’affaire est entendue, assure de son côté Jérôme Delaveau, directeur général de Human to Human, agence digital native: «La vidéo est le format le plus efficace parce qu’il offre une immersion unique dans l’événement et a fortiori avec Facebook, parce que le réseau accorde une plus forte visibilité aux contenus vidéos par rapport aux autres formats. La communication interne peut bénéficier de ces avantages, en particulier dans les événements. C’est d'ailleurs déjà une pratique courante.»

Trouver de nouvelles marques

Pour Julie Jolliot, directrice de l’activité communication interne de Babel, le live en interne constitue une «formidable opportunité pour le Top management. Ces outils permettent aux dirigeants d’expliquer, de donner du sens à une stratégie et de répondre aux questions des collaborateurs qui cherchent du sens, de la cohérence et qui veulent comprendre leur contribution. Dans le cadre d’un plan de communication interne, le live permet de créer un dialogue avec un maximum de réactivité. Plus que jamais, les dirigeants doivent se rendre disponibles pour expliquer les transformations, nourrir la confiance et donner de la lisibilité. Mais, attention, ce n’est pas parce que c’est simple à mettre en œuvre et souvent à faible coût qu’un live ne se prépare pas.» 

Le live se distingue en effet de tous les outils habituels de la communication interne par l’absence de filet. Une situation contraignante, reconnaît Anthony Poncier: «Le live oblige les utilisateurs à trouver de nouvelles marques et à s’engager dans un médiatraining plus large.» Car le risque existe bel et bien, souligne-t-il: «S’il est fait de façon artisanale, le live vidéo sera en deçà de la qualité attendue et pourra générer une déception. Twitter doit être considéré à part, car il a suscité un réflexe de “fact checking” de plus en plus direct. Il y a un risque de se retrouver en porte-à-faux.» Bruno Scaramuzzino, cofondateur et PDG de Meanings, invite pour sa part à la circonspection: «Je préconise la plus grande prudence, car le live n’est finalement que le point de départ d’une longue chaîne d’interactions dont la maîtrise échappera vite à son initiateur. L’open bar, pour moi, c’est non.»

Communication collaborative

Une longue chaîne d’interactions qui présente un risque systémique plus sérieux encore, selon Vincent Brulois, responsable du master communication des organisations à Paris XIII-Villetaneuse: «Le live vient questionner les fondements de la communication interne: quelle est la stratégie? Que veut l’entreprise? En intensifiant la présence en ligne, le live repose la question de l’architecture de la présence digitale de l’entreprise et oblige à être dans l’immédiateté sans perdre de vue le futur. Ce paramètre vient complexifier l’équation de la communication interne, qui est face à des communautés aux intérêts non seulement divergents, mais qui évoluent au fil du temps.»Équation qu’Olivier Bas, vice-président d’Havas Paris, remise sans hésiter au rayon des souvenirs: «Il n’y a plus de communication interne! La porosité avec l’externe est telle que la distinction n’a plus de sens. Parler en ces termes, c’est rester dans un schéma de positions. Or, la plupart des salariés s’informent sur l’entreprise en puisant à de nombreuses sources. Le véritable enjeu de la com interne, que je désignerais sous le terme de communication collaborative, est de créer des communautés, capables de dialoguer entre elles, de produire des contenus et de rayonner vers l’extérieur. C’est à cette condition que le discours d’authenticité de la marque peut se diffuser. Et le live est l’un des outils permettant d’arriver à ce résultat.»

Intégrer et enrichir

Le laboratoire pharmaceutique Janssen France (groupe Johnson & Johnson) s’est lancé dans une telle démarche. La législation lui interdisant d’évoquer ses médicaments dans ses messages à destination du grand public, il a choisi un autre terrain. Au printemps 2014, il a créé un fil Twitter centré sur l’innovation et des thèmes liés à la marque employeur, comme la diversité, la mixité ou la RSE (responsabilité sociétale de l'entreprise). Un choix qui a été soigneusement préparé puisque les équipes de Twitter France ont animé des ateliers chez Janssen, qui a de son côté simplifié ses «guide lines» et créé un comité éditorial spécifique. Le schéma final repose sur deux piliers, explique Valérie Perruchot-Garcia, directrice de la communication et des affaires publiques de Janssen France: «Sur notre compte twitter, nous avons une série de tweets, planifiés ou live, autour de nos événements institutionnels, ce qui permet d’évoquer les pathologies que nous traitons. Et en parallèle, les collaborateurs sont invités à créer des comptes à usage non professionnel sur lesquels nous leur conseillons d’indiquer leur profession, leur appartenance à Janssen et de préciser que leurs tweets ne reflètent que leur propre opinion.» La démarche permet d’intégrer le live dans le processus plus traditionnel de communication interne et de l’enrichir avec un versant externe. L’exploration ne fait que commencer.

L'user generated content, à manier avec précaution

Comment lui résister? L'user generated content (contenu créé par l'utilisateur) a tous les atouts. «En termes d’audience, les salariés engagés dans une démarche volontariste de “porte-parolat” ont en moyenne plusieurs centaines d’amis sur Facebook, autant de contacts sur Linked In et de followers sur Twitter. Si l’on intègre la viralité et la circulation des informations “poussées”, on voit très vite se dessiner une audience massive, gratuite et crédible», confirme Bruno Scaramuzzino.  Car la voix des salariés est plus écoutée: «Leur crédibilité est trois fois supérieure à celle des patrons quand il s’agit de faire valoir la qualité des conditions de travail», ajoute le cofondateur et PDG de Meanings. Attention à ne pas intégrer ce processus dans les tâches relevant des missions habituelles et d’attendre des collaborateurs qu’ils poussent des contenus corporate sur leurs comptes sociaux. La tentation est grande, mais elle recèle un double danger, prévient Anthony Poncier, directeur associé de Publicis Consultants: «C’est un mythe bien ancré. Beaucoup de dirigeants s’y attendent parce que les médias sociaux sont désormais entrés dans les mœurs et qu’après tout, pour les salariés, pousser les messages corporate ne demande pas un grand effort. Dans un tel schéma, les conséquences négatives sont de deux ordres: aucune cible ni aucun objectif ne peut être atteint, et l’appropriation des messages est très faible, voire nulle. Mais le plus grave, c’est de manquer l’humanisation et l’individualisation de l’échange, qui sont des facteurs de transparence.» 

 

Une démarche cohérente pour les salariés ambassadeurs

Faire des collaborateurs les ambassadeurs de la marque est devenu le nouvel horizon de la communication interne dans un nombre croissant d’entreprises. Comment s’y prendre? D’abord, modifier l’environnement, estime Olivier Bas, vice-président d'Havas Paris: «La communication interne doit rendre possible le lâcher prise. Nous ne sommes plus dans le monde du contrôle. Dans quelques années, les digital natives représenteront 50% des salariés.» Ensuite, suivre une démarche cohérente, ajoute Bruno Scaramuzzino, de Meanings: «On ne se lance pas dans une stratégie d’“employee advocacy” [salariés ambassadeurs] sans prévoir des étapes, de l’analyse et des mesures. Nous préconisons l’émergence de groupes pilotes, par recrutement interne et/ou cooptation. Ces groupes pilotes, qu’ils soient orientés digital ou pas, doivent être formés, animés et encadrés par des “guide lines” pouvant, au demeurant, aller jusqu’à définir des territoires de curation de contenu. Le point clé, c’est le retour d’expérience, l’analyse de la data et, finalement, le fait de se créer une mémoire sur laquelle capitaliser. C’est dans une logique de construction permanente dans laquelle les choses ne sont jamais figées.»    

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