La disruption, on en parle beaucoup au passé. Lorsque son entreprise « a déjà été disruptée », ou est « en train de l’être ». À ce niveau-là, il est trop tard ! Le mot a fait frémir bon nombre de dirigeants, mais les choses changent. « Les patrons ne sont plus tétanisés aujourd’hui, estime Pascal Delorme, DG France d’Accenture, qui vient de publier une étude sur le sujet. Il y a un avant et un après Uber, Airbnb et Tesla. Ils ont compris que tous, sans exception, pouvaient y être confrontés. » Le souci, c’est que la disruption est complexe. En théorie, il s’agit du concept global de déplacement de valeur. Mais cela se matérialise, en pratique, sous différentes formes. « Pour comprendre le concept, prenez l’industrie automobile, explique Pascal Delorme. On mesure un déplacement de la valeur boursière, bien réel, des fabricants vers les sous-traitants. Certains constructeurs ont vu leur valeur divisée par sept ! Quand les sous-traitants ont, eux, bondi. Car les investisseurs ont plus confiance en leur modèle économique, avec l’arrivée de la voiture autonome, réalisée par d’autres acteurs. » Les rapports de force changent, et le donneur d’ordre n’est plus celui qu’on croit… Ce glissement sur la chaîne de valeur est le concept de disruption. Mais son origine peut venir de partout. « La disruption est un phénomène multiforme. Elle attaque l’écosystème de manière très pointilleuse, à tous les niveaux de l’entreprise, continue Pascal Delorme. Tous les disrupteurs n’ont pas forcément envie de révolutionner le marché, mais ils viennent tout de même changer l’équilibre. Donc prévenir la disruption reste complexe. » Organisation, services, clients, produit… Tout peut être l’occasion de démanteler la valeur ajoutée.
Un processus en quatre phases
C’est dans cette optique qu’Accenture a planché sur le sujet, pour aider les entreprises à se positionner. La société a donc créé un indice de disruption, avec plusieurs cas de figure, en identifiant quinze facteurs qui caractérisent ce processus de transformation d’un marché. Elle a divisé le processus en quatre phases, correspondant à des états divers des marchés, des secteurs et des entreprises. La première des phases est la durabilité, lorsque la disruption numérique est palpable, mais que les entreprises ont assez de puissance – comme une grande notoriété ou un réseau fort – pour en être préservé à court ou moyen terme. « C’est l’exemple des marques de bière en concurrence avec la pléthore de petites bières locales qui se sont lancées », décrypte Pascal Delorme. Vient ensuite la vulnérabilité, où la disruption n’est pas si forte, où il existe des failles potentielles, comme le manque d’innovation ou de valeur ajoutée, sur un service déjà bien installé. Accenture a ajouté à cela la phase de volatilité, lorsque la disruption vient faire exploser le marché soudainement, et la phase de viabilité, lorsque la disruption est permanente, comme pour les entreprises de logiciels ou les médias. Au-delà d’une matrice stratégique classique qui donne une photo à un instant précis des risques et des opportunités d’un marché, « le but est d’aider les entreprises à entreprendre une dynamique et une culture. Prévenir la disruption, c’est être en mouvement constant », conclut Pascal Delorme.
