«A la Société générale, il a fallu tout reconstruire de zéro»

Vous venez d’être nommée DRH, en plus de votre fonction de directrice de la communication, comment allez-vous cumuler ces deux postes?

Caroline Guillaumin. Je suis très fière que cela se fasse dans ce sens-là. Pour une fois, c’est une directrice de la communication qui prend en charge la direction des ressources humaines. Aujourd’hui, dans le groupe et au niveau monde, le département communication compte 500 personnes et les RH 3 000 salariés. Bien sûr, je n’ai aucune intention de fusionner les deux pôles, aux métiers fondamentalement différents, mais il y a des ponts à bâtir entre les deux autour de l’expérience collaborateur. De même qu’il doit y avoir de la cohérence entre la marque commerciale et la marque employeur.

Quand vous êtes arrivée à la Société générale, c’était avant la révolution digitale…

C.G. Oui, c’était en 2009 et quand la Société générale m’a approchée, je n'étais pas très encline à venir travailler dans la banque, venant de l'univers des nouvelles technologies. Nous étions à la fin de la crise financière et il y avait l'affaire Kerviel. Par la suite, j’ai rencontré Frédéric Oudéa et il m’a convaincu par son envie de transformer la banque, de tout reconstruire de zéro. Dès mon arrivée, un de mes premiers travaux a été d’expliquer le digital au comité exécutif. L'idée était de leur faire découvrir à travers mes comptes Facebook et Linked In ce monde dans lequel naviguaient déjà nos clients, nos enfants… En 2010, nous avons lancé Peps, un grand forum sur notre réseau social d’entreprise, SG Communities, pour remonter les idées de collaborateurs sur la banque de demain. En 2009, le digital n’était pas dans les radars. Fin 2010, il était partout dans la banque.

Comment se porte la marque Société générale?

C.G. C’est une marque qui a beaucoup souffert de la crise et reste encore fragile. D’autant que nous sommes sans cesse rattrapés par l’affaire Kerviel, mais il est temps de passer outre. Nous espérons tourner définitivement la page des litiges en fin d’année, cela permettra de marquer notre différence en communication dans les années à venir. La marque a 150 ans et a été créée à l’origine par des entrepreneurs pour des entrepreneurs. Cette histoire est une force. En France, le groupe a trois marques de banque de détail : Boursorama, Crédit du Nord et Société générale. Celle-ci est perçue comme une banque très digitale, nous devons encore renforcer les items de chaleur et de proximité.

La langue de bois en communication interne, c’est terminé?

C.G. La façon de communiquer dans nos entreprises n’a plus grand-chose à voir avec la langue de bois d'il y a dix-quinze ans. Il y a eu une évolution, mais on ne peut pas tout dire, il y a encore des contraintes fortes, juridiques en particulier. Il y a quelques mois, alors que l’affaire Kerviel revenait dans l’actualité, Frédéric Oudéa a fait le choix d’adresser un message écrit avec ses tripes à tous les salariés. En substance, il disait: «Je sais que vous êtes lassés que le passé nous rattrape sans cesse alors que l’on construit la banque de demain…» Il y avait de l’émotion dans ce message et il concluait par «Because we love SG». Les salariés s’en sont emparés comme un «call to action» en partageant le hashtag sur les réseaux sociaux. Conclusion: pour toucher les gens, il faut dépasser certaines contraintes.

Comment travaillez-vous avec les agences?

C.G. J’aime avoir une relation de long terme avec nos agences. Nous travaillons sur la création publicitaire avec Fred & Farid depuis six ans, et cela a permis d’instaurer une vraie proximité. Afin de comprendre et sentir l’entreprise, ils  rencontrent aussi bien les équipes communication que les dirigeants, le marketing, etc. On vient d’ailleurs de sortir avec eux une campagne sur la relation digitale. Nous avons également la même agence médias, Carat [Dentsu Aegis network], depuis six ans.

En octobre 2016, le groupe a installé ses équipes innovation dans un groupe d'immeubles neufs, baptisé Les Dunes, à Val-de-Fontenay [Val-de-Marne]…

C.G. On ne peut pas réinventer nos méthodes de management si l’environnement ne suit pas. Ce dernier contribue de 30 à 40% au changement. Avec l’ouverture des Dunes, immeubles en «flex office» [les bureaux ne sont pas attribués] qui accueille aussi des start-up, nous avons repensé totalement la façon de travailler à travers une organisation horizontale qui favorise la communication et la créativité.

Quelle est votre politique en matière de mécénat et de sponsoring?

C.G. Nous sommes présents dans trois domaines: le rugby, depuis plus de trente ans, la musique et l’art contemporain. Dans les trois cas, nous nous engageons sur la durée et associons nos collaborateurs. Par exemple, en novembre 2016, 380 musiciens et choristes dont 320 salariés ont joué à la Philarmonie de Paris après avoir répété plusieurs mois ensemble. C’était à la fois la démonstration d’un esprit d’équipe et d’une fierté d’appartenance.

Au-delà de la directrice de la communication et des ressources humaines, comment décririez-vous Caroline Guillaumin?

C.G. Je pense être quelqu'un de bienveillant et exigeant. J’ai toujours été à l’écoute des problèmes des salariés. Je me bats pour certaines valeurs au sein de l'entreprise, comme l'équité et la bienveillance. Par ailleurs, je suis une circassienne, je fais du trapèze une fois par semaine à l’Ecole nationale des arts du cirque, c’est une vraie passion, et j’aime bien la prise de risque…